일론은 어떻게 생각하는가

00:00 · 책 공개 (Book Reveal)

데이비드 자, 그래서 나는 당신 책의 가제본을 한 부 갖고 있다. 『일론의 책: 일론 머스크의 가장 쓸모 있는 생각들, 그의 말 그대로』(The Book of Elon: Elon Musk's Most Useful Ideas in His Own Words). 방금 당신이 이런 말을 했다, 이 사본이 세상에 딱 네 부밖에 없다고. 누가 갖고 있나?

에릭 꽤 특별한 명단이다. 나발 라비칸트(Naval Ravikant), 미스터비스트(MrBeast), 이방카 트럼프(Ivanka Trump), 그리고 당신.

데이비드 좋다. 그래서 이 책의 발상은, 당신이 5년, 수천 시간을 들여 일론을 연구했다는 거다. 그는 아주 오랫동안 당신의 개인적 영웅이었고. 나는 당연히 이 책을 읽고 또 읽었다. 그래서 나는 그냥 내가 흥미롭다고 생각한 하이라이트와 아이디어들을 쭉 훑으면서 당신에게 던져볼 참이다. 그러면 당신이 거기서 뭐가 흥미로운지 이야기해주거나—

에릭 좋다.

00:39 · 쓸모 있는 걸 만들어라 (Build Useful Things)

데이비드 —혹은 맥락을 더 붙여주면 된다. 오늘 아침 커피 마시면서 우리가 얘기했던 것 중 하나가, 가능한 한 많은 사람을 격려하는 일의 중요성이었다. 이를테면, 딜메이커는 이미 충분하다. 우리에게 필요한 건 제품을 만들고 회사를 짓는 사람들이다.

에릭 그렇다.

데이비드 하루 종일 딜만 하고 있을 필요가 없다는 것, 그리고 그게 일론이 늘 이야기하는 핵심 주제다. 그래서 그가 책에서 이런 말을 하는데, 나는 이걸 정말 좋아했다.

나는 리스크 조정 수익률이 뭐가 최선인가, 혹은 내가 생각하기에 뭐가 성공할 수 있을까 하는 관점에서 회사를 시작하지 않는다. 나는 그냥 일어나야만 하는 일들을 찾고, 그것이 일어나게 만들려고 한다. 나는 이 일들이 반드시 되어야 한다고 생각했다. 돈을 잃었다면, 그래도 괜찮다, 시도해볼 가치는 있었다.

"I do not start companies with the standpoint of what is the best risk-adjusted rate of return or what I think could be successful. I just find things that need to happen, and I try to make them happen. I thought these things needed to get done. If the money was lost, okay, it was still worth trying."

데이비드 그가 자기 시간과 에너지를 어디에 쓸지 고를 때의 사고방식은 뭔가?

에릭 그는 아무도 손대지 않으면서 미래에 긍정적인 영향을 주는 문제들을 공격하는 것 같다. 그게 그가 하는 모든 일에 들어가는 철학이고 사고방식이다. 나는 그게 독특하다고 생각한다. 많은 사람이 그가 돈에 동기부여된다고 가정하고, 실제로 많은 사람이 돈에 동기부여된다. 그리고 기업가들이 항상 이런 식으로 말하는 걸 듣게 된다. "오, 이건 훌륭한 비즈니스 모델이야, 여긴 들어갈 만한 좋은 자리야." 나는 셀프 스토리지 사업을 시작할 거야, 왜냐면 실패율이 아주 낮으니까. 그런데 이건 그가 생각하는 방식과는 어떤 형태로도, 모양으로도, 방식으로도 전혀 다르다. 그는 문자 그대로 이렇게 말한다. "우주를 시도할 만큼 미친 사람이 아무도 없다, 그러니까 그게 내가 만들어야 할 회사다. 아무도 그걸 하고 있지 않고, 나는 할 수 있으니까."

데이비드 여기에 그가 남긴 훌륭한 문장이 있다. 이런 식이다.

기업가가 되고 싶어서, 또는 돈을 벌고 싶어서 회사를 시작하지 마라. 이런 각도에서 접근하는 게 낫다. 세상에 존재했으면 좋겠다고 당신이 바라는, 당신이 만들 수 있는 쓸모 있는 것은 무엇인가?

"Don't start a company because you want to be an entrepreneur or because you want to make money. It is better to approach from this angle. What is a useful thing you could build that you wish existed in the world?"

에릭 그렇다. 나는 거기에 역설이 있다고 생각한다. 아무도 하고 있지 않은, 당신이 할 수 있는 그 일이 실제로는 성공할 가능성이 더 높다는 것. 그건 당신을 독특한 무언가를 하도록 강제하고, 그 결과 다른 모든 사람에게도 더 가치 있는 것이 된다. 왜냐하면 당신은 문제를 풀고 있는 것이고, 인류에게 능력 하나를 더해주는 것이니까. 그냥 또 하나의 범용 상품 사업을 시작하는 게 아니라.

02:19 · 엔지니어링 인재라는 우위 (Engineering Talent Edge)

데이비드 그렇다. 나는 그가 스페이스X와 테슬라를 시작했던 맥락을 짚는 게 중요하다고 생각한다.

에릭 그는 대학 시절부터, 문자 그대로 이 문제들을 생각해왔다. 아니 더 어릴 때, 어린애일 때부터. 그는 SF에 크게 영향을 받았고 가능한 것들에 대해 생각했다. 그는 엔지니어링을 마법이라고 말한다. 그는 이렇게 말한다. "이전에는 존재할 수 없던 무언가를 만든다면, 그건 마법사가 되는 것과 같다." 그리고, 누가 마법사가 되고 싶지 않겠나? 이 책에는 챕터 하나 정도가 아니라 섹션 하나가 통째로 엔지니어링의 가치에 대한 것이다. 그리고 탁월한 엔지니어들이야말로 문명을 짓고 성장시키는 근본적 제약이며, 이 회사들을 전진시키는 데 있어서의 제약이라는 사실에 대한 것이다. 그는 이렇게 말한다. "나는 필요한 돈은 다 갖고 있다." 제약은 자본이 아니다. 제약은 진짜로 탁월한 엔지니어들이다.

데이비드 그가 진짜 탁월한 엔지니어를 어떻게 찾아내는지 구체적으로 다루나?

에릭 그렇다, 그의 면접 프로세스가 있다. 사실 그 상당 부분은 그 자신이 정말 뛰어난 엔지니어라는 데서 온다, 그렇지 않나? 그래서 질문들은 가져올 수 있다. 그는 예외적 능력의 증거를 찾는다고 말한다. 그는 특정 문제를 진짜로 풀어본 사람들을 찾고, 당신이 과거에 풀었던 어려운 기술적 문제에 대해 세부적인 질문들을 던진다. 그리고 그는 헛소리 탐지기가 좋다. 이를테면, 당신도 나도 똑같은 질문을 던질 수는 있지만, 누가 진짜로 탁월한지 정밀하게 따져보고 판별할 능력은 같지 않다. 그런데 그는 할 수 있다. 그가 이 모든 것에 늘 아주 가까이 붙어 있기 때문이다. 그게 그의 우위다. 그는 젊고 검증되지 않은 엔지니어를 뽑는 쪽으로 상당히 편향되어 있고, 그런 다음 충격적일 만큼의 책임과 권한을 그들에게 준다. 그리고 그게 이 회사들의 반복 속도가 주는 이점 중 하나다. 그는 누가 뭘 아는지, 뭐가 작동하는지 알아낼 수 있다. 전시에 계급을 건너뛴 승진이 나오는 것과 같다. 유능한 사람을 찾아내면 가능한 한 빨리 더 많은 책임을 준다. 이 회사들은 그렇게 굴러간다.

데이비드 나는 방금 벤딩 스푼스(Bending Spoons)의 창업자 루카 페라리(Luca Ferrari)와 이야기했는데, 그가 흥미로운 말을 했다. 그는 젊은 인턴이나 젊은 사람들을 뽑고 싶어 한다.

에릭 그렇다.

데이비드 그리고 그가 말하길, "일단 유능한 사람을 찾으면, 그 사람의 수용량을 포화시켜 버린다." 나는 그게 흥미로운 표현이라고 생각했다. 나쁜 습관을 가진 사람보다 아무 습관도 없는 사람이 낫다는 이 발상, 그러니까 기존 지배 기업들에서 사람을 뽑아오는 것과 대비되는 이야기다. 이건 기업가정신의 역사 전반에서 반복해서 나타나는 것이다.

04:26 · 전쟁용으로 배선된 사람 (Wired for War)

데이비드 기업가정신의 역사에서 반복해서 나타나는 또 하나, 어쩌면 기업가정신의 역사를 통틀어 내가 가장 좋아하는 격언은, 탁월함이란 고통을 감당하는 능력이라는 것이다. 일론은 이걸 훌륭하게 표현한다. 그는 이렇게 말한다.

내가 정신적 문제를 다루는 방식은, 내가 하는 일을 정말로 진심으로 아끼는지 확인하고, 그 고통을 감당하는 것이다.

"My way of dealing with mental problems is to make sure you really care about what you're doing and take the pain."

에릭 그렇다. 나는 지구상에서 가장 생산적인 사람이 명상, 저널링, 모닝 루틴 같은 걸 제로, 제로, 제로로 한다는 게 정말 웃기다고 생각한다. 그는 일어나서 휴대폰을 집어 들고, 매일 전쟁터로 나간다. 그게 그의 루틴이다.

데이비드 전쟁터로 나간다. 그렇다. 이 책 말고도, 우리에겐 아이작슨(Isaacson)의 일론 전기가 있는데, 당신과 나 둘 다 읽고 또 읽었다. 나는 그 책으로 에피소드도 한 편 했다. 그렇다, 그가 수십 년간 반복해온 훌륭한 말이 있다. 자기는 전쟁용으로 배선된 사람이라는 것.

에릭 그렇다. 우리는 비슷한 창업자를 어떻게든 떠올려보려고 했는데, 우리가 도달할 수 있는 가장 가까운 인물이 나폴레옹이다. 그는 다른 창업자들이나, 오늘날의 표준적 베스트 프랙티스로 회사를 운영하는 방식과는 비교가 안 된다. 그는 끊임없이 움직이고, 회사들 사이로 사람들을 옮기고, 전선을 이동시키고, 보급선을 들여다본다. 아주 독특한 운영 상황이다. 그는 아무것도... 그는 자기 일정 담당자를 해고했다. 이렇게 말하면서. "나는 내 시간에 대한 완전하고 완벽한 통제를 원한다. 나는 가장 중요한 일을 즉시 할 수 있길 원한다. 나는 원할 때 언제든 움직여서 문제를 물리적으로 해결할 수 있길 원한다." 그게 그의 생산성의 큰 원칙 중 하나다. 나는 올바른 시점에 올바른 일을 하는 것에 대해 할 말이 정말 많다고 생각한다. 그건 몇 자릿수 단위의 생산성 증가지, 퍼센트 단위가 아니다.

데이비드 자원과 사람을 이리저리 옮기는 것에 대해 더 말해달라.

에릭 저평가된 이점 중 하나는, 다른 회사에서 온 사람들이 문제를 해결하는 걸 늘 보게 된다는 거다. 그래서 스페이스X에서 랩터(Raptor) 엔진 생산성에 진짜 제약이 걸렸을 때, 그 일을 맡고 있던 엔지니어, 젊고 정말 재능 있는 엔지니어가 모델 3 생산 총괄을 데려와서 그 사람과 함께 라인을 걸었다. 그리고 그 사람은 그냥 흐느끼고 있었다. 왜냐하면 항공우주 업계의 베스트 프랙티스가, 심지어 스페이스X에서조차—

데이비드 잠깐, 누가 울었다고?

에릭 —대량 생산에 대해 그들이 생각하던 방식보다 한참, 한참, 한참, 한참 뒤처져 있었기 때문이다. 모델 3에서 온 그 사람이. 그는 그냥 이랬다. "이게 어떻게 당신들의 가장 효율적인 방식이라는 거죠? 개선의 여지가 이렇게나 많은데." 모델 3 생산에서 배운 것 때문이다. 그건 아주, 아주 빠르게 생산하거나 죽거나 하는 거였다. 그리고 그게 스페이스X가 항공우주 업계의 그 누구도 도달하지 못한 대량 생산 수준에 도달한 이유다.

06:47 · 창끝 집중 (Tip of the Spear)

데이비드 우리에겐 맥스 올슨(Max Olson)이라는 친구가 있는데, 스페이스X에 대한 책을 쓰고 있고 아직 출간되지 않았다. 그런데 그가 방금 훌륭한 에세이를 하나 썼고, 나와 당신 둘 다 그걸 좋아해서 실제로 출력까지 해왔다. 우리 앞에 메모가 잔뜩 있다. 그는 이것들을 일론의 회사들을 통해 퍼져나가는 밈이라고 부르고, 에세이 끝에 다섯 개의 밈을 정리해뒀다.

데이비드 1번은 창끝 집중이었다. 항상 가장 큰 제약을 식별하고 공격하라. 부차적인 문제들에 노력을 분산시키지 마라. 제거되면 하류의 모든 것을 풀어줄 그 단 하나의 제약에 레이저처럼 조준하라. 이 섹션에서 내가 가장 좋아하는 문장은 이거다. 이건 모든 층위에서 참이다. 스페이스X의 각 사업장은 단 하나의 지배적인 목표를 갖는다, 그렇지 않나? 우선순위 결정을 단순하게 만들기 위해서. 스페이스X를 방문한 NASA 관리자는 새로운 문제가 나타나면 복도에 플래시몹이 생기는 것처럼 보인다고 관찰했다.

에릭 그렇다. 그 에세이는 훌륭하고, 정말 중요한 질문을 던진다. 많은 사람이 이야기해왔고, 이 책이 사실상 그 답인 질문. 일론은 어떻게 그렇게 많은 일을 해내는가? 이 에세이와 이 책은 사실 이런 검토다. 왜 스페이스X는 그토록 특별한가? 어떻게 아무도 그들이 해낸 것을 복제하지 못했는가? 그들이 걸어온 경로는 몇 년째 입증되어 있다. 더 많은 엔지니어와 더 많은 돈을 가진 사람들이 많다. 그런데 왜 따라잡지 못하는가? 심지어 가까워지지도 못하고 있다. 스페이스X 이후로 보잉에서는 미션 실패가 더 늘었다. 이건 좋지 않다. 그래서 이 에세이는 그걸 풀어내고 있고, 가장 깊은 답은 문화, 그리고 습관과 루틴, 사람의 선발, 그리고 조직을 통해 퍼지는 밈들, 그들이 일하는 방식, 문제를 공격하는 방식이다. 그래서 나는 그게 조직 전체가 일론처럼 작동하는 법을 배우는 것에 대한 훌륭한 서술이라고 생각한다. 그건 극도로 중요한 두 가지 기술의 조합이다. 즉, 붙들고 일할 가장 중요한 것을 찾아내고, 그런 다음 그것을 절대적으로 공격하는 것. 제약 요인이 뭔가? 즉시 거기에 미친 듯이 달려들어라.

08:47 · 배를 불태워라 (Burn the Boats)

데이비드 나는 그가 미션 지향적이라는 걸 안다. 그는 이렇게 말한다. "나에겐 인생의 미션이 있다. 이게 내가 하고 싶은 일이다." 그런데 그는 "나는 이걸 할 것이고 본질적으로 고통을 견디며 끝까지 간다" 말고 다른 것에 대해서도 말하나?

에릭 오, 그는 이것에 대해 완전히 죽여주는 문장들을 갖고 있다. 이를테면,

나는 절대 포기하지 않는다. 그러려면 나는 죽거나 완전히 무력화되어야 할 것이다.

"I don't ever give up. I'd have to be dead or completely incapacitated."

에릭 당신이 방금 읽은 그것, "내가 정신적 문제를 다루는 방식은 그저 내가 하는 일을 아끼고 그 고통을 감당하는 것이다. 지옥이 오든 홍수가 나든, 우리는 이걸 해낼 것이다." 자기가 절대 포기하지 않을 거라고 아는 미션을 가졌을 때 풀려나는 것이 정말 많다. 나는 정말 소수의 기업가만이 일론이 걸었던 베팅을 걸 수 있을 거라고 생각한다. 그들은 그만큼 진심으로, 순수하게 이념적으로, 철학적으로 동기부여되어 있지 않기 때문이다. 그의 세 번째 회사, 테슬라와 스페이스X, 네 번째 회사에서, 2억 달러를 갖고 시작해 자기 세대 전체의 부와, 어쩌면 더 중요하게는 자기 평판까지 통째로 걸었다는 것을 생각해보라. 아홉 자리 순자산에 도달한 뒤에 다시 제로로 돌아가는 것과 공개적 망신을 감수한 기업가를 당신은 몇이나 아는가? 내가 이름을 댈 수 있는 사람은 그가 유일하다. 그리고 그건 최저점 중의 최저점에서 일어났고, 그는 다른 누구에게 돈을 넣어달라고 부탁하기 전에 이미 전부를 걸었다. 자기 회사들에 2억 달러를. 그리고 포기하지 않을 뿐 아니라 포기를 생각조차 하지 않고 그냥 배를 불태우고 계속 밀어붙이고 또 밀어붙이는 그 능력은, 이 광적인 미션에 대한 헌신에서 나온다. 그게 진짜로 중요한 미션이기 때문이다. 우리를 새로운 행성에 데려가는 것은 의식이 계속되느냐 마느냐의 차이를 의미할 수 있다. 당신이 진심으로 그 미션에 들어가 있다면, 당연히 공개적 망신을 감수할 가치가 있다. 당연히 2억 달러를 걸 가치가 있다. 당연히 주 100시간을 일하고 공장에서 살고 가능한 모든 사람을 채용하고 그들에게 최대치를 요구하고 진전을 늦추는 것처럼 느껴지는 사람은 누구든 해고할 가치가 있다. 사실 그건 스스로에게 부여하기에 정말 대단한 시험이다. 당신이 지금 하고 있는 일을 포기하는 걸 상상할 수 있다면, 애초에 그걸 시작해야 하는가? 나는 당신이 늘 이런 식으로 말한다는 걸 안다. 당신은 이러지 않나. "죽음이 내 출구 전략이다. 이 마이크는 내 차가운 시체의 손에서나 빼앗아갈 수 있을 거다." 당신은 의심의 여지 없이 당신 인생의 미션 위에 있다. 그리고 그건 정말, 성찰해볼 만한 정말 흥미로운 질문이라고 생각한다.

데이비드 그는 배를 불태우는 것에 대해 끊임없이 이야기한다.

에릭 그렇다.

데이비드 그리고 그는 첫날부터 그렇게 했다. Zip2 때조차. 나는 거기에 인간 본성에 대한 아주 진보된 이해가 있다고 생각한다. 당신이 진짜로 자기 등을 벽에 붙이고 스스로에게 어떤 선택지도 주지 않는다면, 당신은 아이디어를 떠올리거나 자기 자신을 극단적인 방식으로 밀어붙이게 된다. "오, 이게 안 되면 나한테는 플랜 B가 있어" 같은 상태에서는 도저히 불가능한 방식으로.

에릭 그렇다. 나는 이것에 대한 제프 베이조스(Jeff Bezos)의 말을 좋아한다. 베이조스는 이렇게 말한다.

플랜 B는 플랜 A가 되게 만드는 것이어야 한다.

"The plan B should be to make plan A work."

데이비드 그렇다. 슈워제네거(Schwarzenegger)도 같은 말을 한다고 생각한다.

에릭 그리고 짚어볼 만한 게, Zip2가 좋은 예다. 대부분의 사람들이 기억하지 못하는데, 그는 스무 살인가 그쯤에 회사를 시작했고 믿을 수 없을 만큼 지독하게 올인했다. 사실 그는 좀 나이가 있는 편이었다. 아무튼 그는 이런 정신 나간 몰아치기와 마감들을 계속 했다. 그는 페이팔(PayPal)의 최초 론칭 날짜를 추수감사절 주말 토요일로 잡았다. 그러고는 이랬다. "당장 사무실로 엉덩이 들고 와. 우리한텐 마감이 있다." 사람들은 이랬다. "왜 우리가 추수감사절에 론칭해야 하죠?" 그는 말했다. "내가 그렇게 말했으니까. 우리는 추수감사절 주말에 론칭한다. 들어와서 24시간 일해. 끝내자." 그건 그가 어떤 사람인지에서 나온 결과인 운영 원칙이었고, 이 모든 회사를 관통해 일관되게 유지되어 왔다.

데이비드 이 팟캐스트의 프레젠팅 스폰서인 램프(Ramp)에 대해 말하고 싶다. 나는 최근 스페이스X에 대해 많이 읽고 있다. 스페이스X는 세계에서 가장 가치 있는 비상장 기업 중 하나이고, 스페이스X 역사의 주요 주제 중 하나는 끊임없이 자기 비용을 공격하고 질문하는 것이다. 램프는 세계에서 가장 혁신적인 기업들 다수가 바로 그걸 하도록 돕는다. 램프를 쓰는 기업의 중앙값은 비용을 5% 절감한다. 그리고 스페이스X가 보여준 한 가지는, 비용 통제에 대한 종교적 수준의 헌신이 실제로 매출을 늘리는 데 도움이 될 수 있다는 것이다. 그렇지 않았다면 추구할 수 없었을 기회들을 좇을 수 있게 되기 때문이다. 그리고 우리는 램프 데이터에서도 그걸 본다. 램프를 쓰는 기업의 중앙값은 매출도 16% 성장시킨다. 그러니 당신은 램프 위에서 사업을 굴리고 경쟁자들은 그렇지 않다면, 당신에겐 시간이 갈수록 복리로 불어나는 거대한 경쟁 우위가 생긴다. 램프는 당신의 재무팀을 더 빠르고 더 행복하게 만들도록 설계된 유일한 플랫폼이다. 내가 아는 최고의 창업자와 CEO 다수가 램프 위에서 사업을 굴린다. 나도 내 사업을 램프 위에서 굴리고, 당신도 그래야 한다. ramp.com에 가서 그들이 당신 사업의 시간을 아끼고, 돈을 아끼고, 매출을 키우는 걸 어떻게 도울 수 있는지 알아보라. ramp.com이다.

13:13 · 두려움을 마주하기 (Facing Fear)

데이비드 그는 책에서 두려움에 대해 많이 이야기한다. 아니, 당신이 책에서 그 부분을 다뤘다. 그는 이렇게 말한다.

두려움을 느껴라. 그래도 어쨌든 하라. 두려움을 정면으로 똑바로 바라보라, 그러면 그것은 사라질 것이다. 두려움의 본질은 사람들이 그것을 쳐다보지 않는다는 것이다. 그것을 직접 바라보라, 그러면 그것은 사라진다.

"Feel the fear. Do it anyways. Look fear straight in the eye, and it will disappear. The nature of fear is that people don't look at it. Look at it directly, and it will be gone."

데이비드 이건 일론의 직접 인용이다.

무언가가 충분히 중요하고, 당신이 그것을 충분히 믿는다면, 당신은 두려움에도 불구하고 그것을 한다. 두려움을 느끼는 건 정상이다. 두려움을 느끼지 않는다면, 당신은 분명히 정신적으로 뭔가 잘못된 것이다. 그냥 그것을 느껴라, 그리고 당신 미션의 중요성이 당신을 그럼에도 불구하고 하게 만들도록 하라.

"When something's important enough, and you believe in it enough, you do it in spite of fear. It is normal to feel fear. If you don't feel fear, you definitely have something mentally wrong. Just feel it and let the importance of your mission drive you to do it anyway."

에릭 나는 이 사업들이 가진 목적 지향적 성격이 그들의 성공에서 극도로 강력한 조각이라고 생각한다. 왜냐하면 그건 일론만이 아니기 때문이다. 그건 미션에 대해 같은 방식으로 느끼고, 밀어붙여지기를 원하는 사람들을 끌어당긴다. 이를테면, 얼마나 많은 사람이 출근하면서 이렇게 생각하겠나. "신이시여, 나는 이 회사가 내 잠재력을 마지막 한 방울까지 짜내주면 좋겠다. 나는 이 미션에 가능한 모든 것을 주고 싶다." 대부분의 사람들이 생각하는 방식은 아니다. 하지만 이 회사들에 가서 일하는 사람들이 생각하는 방식은 그렇다. 그리고 그건 회사의 성공을 밀어올리는 믿을 수 없이 강력한 것이지만, 동시에 그런 환경을 택하고 들어오길 원하는 사람들에게도 훌륭한 일이다. 그게 테슬라가 나머지 자동차 산업을 박살 내고 있고 앞으로도 계속 그럴 이유다.

데이비드 그렇다, 내가 "사람들이 무엇을 가져가길 바라나?"라고 물었을 때 흥미로웠다. 사람들이 책을 사고, 읽고, 혹은 다른 사람에게 준다. 요점이 뭔가? 마지막에 어떤 일이 일어나길 원하나? 그때 당신 답이 뭐였지?

에릭 나는 이 책에 대해 많은 희망을 갖고 있지만, 가장 포괄적인 것은, 이 책이 백만 명의 머스크를 만들어낼 수 있기를 바란다는 것이다. 그의 인생 청사진을 따라가라는 뜻이 아니다. 전기차 회사를 시작하라는 뜻이 아니다. 내 말은, 아무도 손대지 않는 독특한 문제를 찾아내서 거기에 당신의 인생을 바쳐 그것을 풀라는 것이다. 인류에게 새로운 능력을 더해주는 그런 것. 새로운 것을 만들어라. 나에게 일론의 삶이 주는 가장 큰 교훈은, 우리 모두가 스스로 생각하는 것보다 훨씬 더 많은 것을 할 수 있다는 것이다.

데이비드 그게 당신이 나한테 했던 말이다. 그는 특별하지만—

에릭 그렇다. —초인은 아니다. 그는 그저 자기 자신에게서 믿을 수 없는 양을 끌어내는 법을 알아냈을 뿐이다. 그리고 그에겐 불리한 조건이 많았다. 이 방송을 듣는 많은 사람이 일론이 인생을 시작할 때 쥐었던 패보다 훨씬 좋은 패를 쥐고 있을 것이다.

15:16 · 기원 신화 (Origin Story Myths)

데이비드 그 불리한 조건들을 좀 설명해달라. 많은 사람이 그가 특권층이었다고 생각하니까. 그의 비판자들이 흔히 하는 말이—

에릭 오, 세상에. 그렇다. 나는 그게 특별히 정보에 근거한 견해라고 생각하지 않는다. 그의 아버지는 엔지니어이자 기업가였고, 커리어에 부침이 있었다. 하지만 그의 아버지를 더 잘 규정하는 특성은... 모르겠다, 나는 그 사람을 만나본 적이 없다. 하지만 아이작슨 전기의 모든 진술에 따르면 — 아이작슨은 그 사람과 접촉면이 꽤 넓었다 — 그리고 킴발(Kimbal)과 일론의 진술에 따르면, 그는 나르시시스트에, 학대적이고, 조종하려 들고, 과대망상적인—

데이비드 나는 병적인 거짓말쟁이라고 말하려던 참이었다.

에릭 병적인 거짓말쟁이, 많은 것을 지어냈다. 그에겐 명석함이 있었지만, 동시에 정말로 어두웠다. 그는 신뢰할 수 없었고, 아이들에게 늘 거짓말을 했다. 여덟 살의 일론이 거실에 서서 아버지에게 몇 시간씩 질책당하곤 했다. 그건 그냥 못된 한마디 정도가 아니다. 그는 얼굴에 대고 소리를 지르며 그를 쓸모없다고, 무가치하다고, 멍청하다고 불렀다. 아주, 아주 어린 소년에게. 그게 아이에게 어떤 연료를 채워 넣는지 상상해보라. 그리고 일론은 그 악마들이 쟁기를 끌게 만드는 법을 알아냈다. 그는 그걸 대체로 정말 생산적이고 정말 긍정적인 무언가로 바꿨다. 또 다른 사례가 있는데, 그가 아주 심하게 얻어맞은 적이 있다. 싸움에서 진 정도가 아니라, 아이들 무리에게 짓밟혀서 일주일쯤 병원에 있었고 얼굴을 알아볼 수 없을 정도였다. 그런데 그의 아버지는 가해자들 편을 들면서 싸움을 건 게 멍청했다고 그를 나무랐다. 그건 믿을 수 없을 만큼 잔혹한 출발점이다. 그래서 나는 그가 얼마나 특권층이었나 하는 이 소문들 중 일부가 실제로는 그의 아버지가 거짓말을 하고 그의 성공 일부에 대한 공을 가로채려 한 데서 나왔다고 생각한다. 그들은 껄끄러운 관계였고, 지난 몇십 년간 온갖 이상한 일들이 있었다. 하지만 일론은 열일곱에 이민자로 캐나다에 도착했고, 스스로 학비를 벌어 대학을 다녔고, 학자금 빚을 안고 졸업했고, 초기 인터넷 붐에서 첫 회사를 시작하려고 스탠퍼드 대학원을 중퇴했다. 그리고 기본적으로 벌어들인 게, 정확한 첫 숫자는 잊었는데—

데이비드 2,200만 달러.

에릭 2,200만 달러.

데이비드 그가 그러는데, 책에 훌륭한 문장이 있다. 그들이 컴팩 컴퓨터(Compaq Computer)에 현금 3억 700만 달러에 팔았기 때문에. 그리고 그가 말하길, "내 은행 잔고가 5,000달러에서 2,200만 5,000달러가 됐다."

에릭 그렇다. 그는 우편함 앞에 서서 이 수표를 들고 이러고 있었던 거다. "와우." 그렇다, 그게 그의 학자금 빚을 갚았다. 그러니까 그는 첫 재산을 혼자 힘으로 벌었고, 그 시절엔 아파트와 사무실을 동시에 감당할 수 없어서 사무실을 임대하고 YMCA에서 샤워하며 끊임없이 일했다. 그가 가진 거라곤 노트북 한 대와 책 몇 권, 그리고 학자금 빚뿐이었다. 그게 그의 출발점이고, 그는 첫 시드머니를 스스로 벌었다. Zip2에서 번 돈 대부분을 그는 곧바로, 그러니까 그다음 주에 X.com을 시작하는 데 다시 굴려 넣었고, 그게 페이팔이 됐다.

18:19 · 사업을 A부터 Z까지 알기 (Know Business A to Z)

데이비드 그렇다, 책에 훌륭한 문장이 있다. 아마 그가 대학 시절이었던 것 같은데, 그는 자기가 무일푼이 되거나 부자가 되거나 둘 중 하나이고 그 사이는 없을 거라고 판단했다.

에릭 그렇다. 그리고 그는 그 주사위를 여러 번 굴렸다.

데이비드 당신은 아이디어들을 본질적으로 격언이라는 표제 아래로 쪼개는 일을 정말 훌륭하게 해냈다. 알다시피 나는 격언에 사족을 못 쓴다. 그중 하나는 실제로 파운더스 팟캐스트(Founders Podcast)에서 왔더라, 고맙게도.

에릭 그렇다.

데이비드 그리고 이렇게 되어 있다. "당신의 사업을 A부터 Z까지 안다면, 당신이 풀 수 없는 문제는 없다." 왜 그걸 일론에게 적용했나?

에릭 나는 내 기준의 격언 전체 목록에서 시작했는데, 한 107개쯤 된다. 목록을 쭉 훑으면서 일론이 좋은 예라고 느껴지는 것들에 전부 체크했더니 75개쯤 됐다. 그런 다음 다시 훑으면서 "이 사람이 상징적 전형이라고 할 만한 것들은 뭐지?"를 골랐더니 15~16개쯤 됐다. 그래서 나는 그게 일론이 균형 잡힌 기업가라는 증거일 뿐 아니라, 그 격언들이 놀라운 기업가를 만드는 특성들을 잘 서술한다는 증거이기도 하다고 생각한다. 사업을 A부터 Z까지, 이건 샘 제머레이(Sam Zemurray)가 가장 잘 보여주는 예라고 생각한다. 바나나 맨 말이다.

데이비드 그렇다, 사람들이 알 수 있게 말하자면 그 책 제목은—

에릭 그렇다. 『고래를 삼킨 물고기』(The Fish That Ate the Whale).

데이비드 『고래를 삼킨 물고기』. 내가 가장 좋아하는 책 중 하나다. 리치 코헨(Rich Cohen)이 썼다. 나는 세 번쯤 읽었다. 높은 실행력과 깊은 전문성에 대한 놀라운 책이다.

에릭 그리고 이 사람은 온두라스와 과테말라의 농장에서 바나나 제국을 운영하고 있었다—

데이비드 온두라스인지 과테말라인지.

에릭 —그런 것들 말이다. 그래서 일론은 그것의 현대 제조업판 예시다. 그는 라인 위에서 살았다. 그는 문제가 있는 곳으로 간다. 그는 제품뿐 아니라 제품 뒤의 물리학까지 정말 깊이 이해한다. 그가 어떤 물건 속 재료들이 무엇을 할 수 있는지, 임계점이 어디인지에 대해 이 깊은 직관을 가진 이야기가 정말 많다. 그리고 엔지니어와 설계를 계속, 계속, 계속 밀어붙여 그 파괴점에 도달하게 하고, 그 제품의 진짜로 가장 우아하고, 가장 단순하고, 가장 효율적인 버전이 무엇일 수 있는지 찾아낸다.

데이비드 그 사례를 좀 들어줄 수 있나?

에릭 하나는 스타십(Starship)의 스테인리스강 용접부 두께다. 설계 엔지니어들이 한 숫자를 줬는데, 그가 가서 실제로 용접하는 사람들과 이야기했다. 그들은 대략 이런 식이었다. "4.5밀리미터면 좀 아슬아슬해질 것 같은데요." 그러자 그가 말했다. "4밀리미터로 해보자." 그리고 4밀리미터가 작동했다. 스테인리스강으로 옮겨간 것 자체도 그렇다. 이전 로켓 대부분은 탄소섬유로 만들어졌는데, 그건 다루기가 정말 어렵고 덩치도 크다. 그런데 그는 이 직관을 갖고 있었고, 스테인리스강이 저온에서 강도가 올라간다는 걸 알고 있었다. 그래서 로켓이 실제로 궤도에 올라가면 더 강해진다. 잊어버리기 쉬운 사실이다. 그래서 그는 사람들을 계속 밀어붙인다. 더 싼 것을 쓰고, 다루기 더 쉬운 것을 쓰고, 움직이는 부품을 줄이라고. 일론에 대한 내 요약은, 그는 데이비드 고긴스(David Goggins) 수준의 강도를 갖고, 리처드 파인만(Richard Feynman) 수준의 비관습적 기술적 명석함을 갖고, 나폴레옹 수준의 전략적 천재성과 미친 실행 편향을 갖고 있다는 것이다. 그 세 가지 특성이 결합해서 그를 믿을 수 없이 독보적으로 만들고, 거기에 그가 쏟아붓는 시간의 양까지 더해진다. 설령 당신이 그만큼의 시간을 쏟는다 해도, 그 깊은 기술적 직관이나 물리학과 재료의 근본에 대한 감각 없이 사업을 A부터 Z까지 알기 시작하는 것으로는, 그가 내리는 판단을 내릴 수 없고 그가 밀어붙이는 지점들을 밀어붙일 수 없다. 물론 그가 항상 옳은 건 아니고, 물론 진짜 일의 가장 큰 양을 해내는 건 언제나 엔지니어들이다. 하지만 당신이 말하듯, 창업자는 회사 영혼의 수호자이고, 그는 기준을 높이고 사람들을 밀어붙이기 위해 거기 있다. 그리고 나는 그가 정말 예리한 감각을 갖고 있다고 생각한다. 나는 이 문장을 정말 좋아한다.

실패는 그것이 파국적이지 않은 한 본질적으로 무관하다.

"Failure is essentially irrelevant unless it's catastrophic."

에릭 그래서 그는 이것들을 파괴점까지 밀어붙인다. 재료를 밀어붙이고, 설계를 밀어붙인다. 그는 이것이 확실히 그 설계의 가장 효율적인 버전이라는 걸 확실히 아는 지점에 도달하길 원한다. 왜냐하면 그 정보를 드러내는 실수 혹은 실패가 백만 배로 되갚아줄 것이기 때문이다. 우리는 이 엔진을 1만 개 만들 건데, 나는 그 안에 1만 번 복제될 비효율이 들어 있는 걸 원치 않는다. 나는 실패를 만들고 싶다. 나는 모든 설계 결정마다 500번씩 실패하고 싶다. 그래야 규모를 키우고 생산을 올릴 때 우리가 가장 우아한 것을 갖고 있다는 걸 알게 되니까.

22:17 · 단순화하고 빠르게 실패하라 (Simplify and Fail Fast)

데이비드 그렇다, 나는 사람들을 놀라게 할 것 중 하나가 그 양이라고 생각한다. 내가 아이작슨 책으로 한 에피소드에서 말했듯이, 그 책의 절반은 그냥 그가 사람들에게 단순화하라고, 삭제하라고 고함치는 내용이다.

에릭 그렇다.

데이비드 그리고 이것에 대한 격언이 있다. 천재는 움직이는 부품이 가장 적다는 것. 그리고 그 밈에서도 이걸 보게 되는데, 아마 랩터 엔진 설계일 것이다. 시간에 따라 세 가지 다른 버전이 있고, 처음엔 뒤엉킨 난장판이었다가 이 단순한 것, 이 아름다운 단순함에 도달한다. 방금 당신이 언급한 그것도 그렇다. 나는 탄소섬유 대신 스테인리스강을 쓰기로 한 결정에 대해 읽고 있었다. 탄소섬유로 하려면 더 비싸고, 다루기 더 어렵고, 거대한 오토클레이브 안에서 만들어야 한다.

에릭 그는 이랬다. "스테인리스강은 텐트 안에서도 용접할 수 있다." 그렇다, 그는 문자 그대로 주차장의 텐트 안에서 이 로켓들을 만들고 있다. 그건 아주 일론다운 방식이다. 제품에서 진전을 내기 위해 꼭 해야 하는 것만 하자는 것.

에릭 나는 실패에 대해 잠깐 더 머물고 싶다. 왜냐하면—

데이비드 얼마든지.

에릭 —그게 정말 저평가된 조각이라고 생각하기 때문이다. 나는 일론이 쓰는 이 격언들과 표어들 중 일부를, 나란히 놓고 보면 하나의 패턴이 드러난다고 생각한다. 그는 이 조직들을 가능한 한 빨리 작은 실패들을 만들어내도록 설계하고 있다는 것, 그렇지 않나? 그러니까, 당신이 제거한 것들 중 10%를 다시 집어넣고 있지 않다면, 당신은 충분히 빼내지 않은 것이다, 그렇지 않나? 그러니 실패하라. 그건 작동하지 않는 무언가를 만들어내고, 그런 다음 왜 작동하지 않았는지 알아내서, 그 조금만 다시 더해 넣어 그것이 그 설계의 가장 효율적인 버전임을 알게 하라는 지시다. 마감을 정할 때 그는 이렇게 말한다. "나는 내가 지킬 확률이 50%인 마감을 고르고 싶다. 우리는 마감의 절반을 놓칠 것이고, 나는 그래도 완전히 괜찮다. 그건 우리가 가능한 한 빠르게 움직이고 있다는 뜻이고, 아무도 우리가 지킬 거라고 생각하지 않았던 마감 몇 개는 지켜낼 것이기 때문이다. 우리가 마감의 100%를 지키고 있다면, 그건 마감이 너무 멀리 잡혀 있다는 뜻이다. 우리는 언제나 우리에게 주어진 시간만큼은 다 써버리기 때문이다." 그리고 나는 사람들에게 이런 내재적 편향이 있다고 생각한다. 특히 당신의 자리가 걸려 있거나, 동료들 앞에서 좋아 보이고 싶거나, 그냥 당신 회사가 잘되길 바란다면, 당신은 실패하는 것으로 보이길 원하지 않는다. 그러면 정말 많은 결정을 그렇게 내리게 된다. 엔지니어들은 대체로 이렇다. "내 제품이 실패하는 걸 원치 않아. 내 부품이 실패하는 걸 원치 않아." 그런데 이 문화들이, 그리고 이런 격언들이 강화하는 것의 상당 부분은, 당신은 실패해야 한다는 것이다. 그는 사람을 뽑을 때 이렇게 말한다.

당신이 뭔가를 좆같이 말아먹은 네 가지 방식을 나에게 말할 수 없다면, 당신은 진짜 일을 하고 있던 사람이 아니었다.

"If you can't tell me the four ways you fucked something up, then you weren't the one doing the real work."

데이비드 나는 지금 문자 그대로 그 인용문을 찾고 있었다.

에릭 그렇다. 정말 좋은 문장이다. 그런데 그것들 전부가 이 뒤에 줄지어 선다. 당신이 이런 작은 실패들을 갖도록 당신 조직을 설계하고 있지 않다면, 당신은 만들어내고 있는 거다... 이건 안티프래질(antifragile) 개념이다. 당신이 그 과정에서 실패하는 법을 배우고 더 나은 제품을 향해 극도로 빠르게 반복하지 않는다면, 당신은 전체 안에 일종의 취약성과 비효율을 만들어내고 있는 것이다.

데이비드 나는 마이클 델(Michael Dell)과 대화한 적이 있다. 이 쇼의 초기 에피소드 중 하나인데, 그도 그 얘기를 했다. 그는 이랬다. "들어봐라, 새로운 기술과 새로운 비즈니스 모델로 새로운 사업을 발명할 때는 플레이북이 없다. '여기 이렇게 하면 된다'고 적힌 책을 읽으러 갈 수가 없다." 그리고 그는 이렇게 말했다. "그리고 인접 산업에서 사람을 데려올 수조차 없다. 그들은 그냥 예전에 하던 방식대로 할 테니까." 그래서 그는 이렇게 말했다. "유일한 방법은 실험하는 것이다." 그는 '스스로 직관해내다(intuit)'라는 단어를 쓴 것 같다. 그는 이랬다. "가설을 세우고, 그 가설을 테스트한다." 그리고 그가 하려던 요점은, 따라서 당신은 실수를 원한다는 것이다. 당신은 실제로 실수를 하고 싶어 해야 한다. 그게 배우는 방식이니까. 하지만 그 실수를 작게 만들고 싶고, 같은 실수를 반복해서 하고 싶지는 않다. 다시 말하지만, 이건 당신이 방금 일론에 대해 말한 것의 메아리다.

25:35 · 현실과 물리학 (Reality and Physics)

데이비드 이건 지금 내 눈앞에 있는 책의 이 부분과 이어지는 것 같다. 여기서 분명해지는 건, 일론의 회사들에서 그는 현실을 검증 도구로 쓰고 싶어 한다는 것이다. 그래서 그는 진실에 도달하는 게 정말 중요하다고 말한다. 그가 이렇게 말한다.

사업에서든 사생활에서든, 희망적 사고는 많은 실수를 낳는다. 당신은 어떤 것이 사실인지 아닌지를 물어야 한다. 희망적 사고는 자연스러운 인간적 경향이다.

"In business and personal life, wishful thinking causes a lot of mistakes. You have to ask whether something is true or not. Wishful thinking is a natural human tendency."

데이비드 다시 말하지만 이것들은 일론의 직접 인용이다.

새로운 아이디어를 믿고 끝까지 밀고 나가는 것과, 비현실적인 꿈을 좇는 것의 차이를 구분하는 건 어려운 일이다. 어떤 스타트업이든 진짜 시험은 역경에 얼마나 잘 대응하고 적응하느냐다. 대부분의 것들은 처음 시작할 때 별로 말이 되지 않는다. 하지만 당신이 빠르게 적응하는 한, 회사가 작동하게 만들 수 있다. 끈질기고 진실에 극도로 집중하는 것은 대단히 중요하다. 당신은 모든 원천으로부터 피드백을 구해야 한다.

"It is a challenge to tell the difference between believing in a new idea and persevering or pursuing an unrealistic dream. The real test of any startup is how well it responds to adversity and adapts. When most things start out, they don't make much sense, but as long as you adapt quickly, you can make the company work. Being tenacious and super focused on the truth is extremely important. You should look for feedback from all sources."

에릭 현실을 교사로 삼아 반복해 나아간다는 것은... 그건 맥스 올슨 에세이의 또 하나의 훌륭한 요소였다. 그리고 나발은 데이비드 도이치(David Deutsch)의 아이디어를 회사 만들기에 적용하는 것에 대해 대단히 명료하게 말한다. 그는 이렇게 말한다. "회사로서 당신의 목표는 새로운 지식을 발견하는 것이고, 그건 현실과 상호작용한 다음 그것을 제품으로 구현하라는 뜻이다." 그리고 이 반복과 실험의 순환이 당신이 현실에 대조해 검증하는 방식이다, 그렇지 않나? 이건 모든 지식이 창조되는 방식이다. 유전자 돌연변이와 선택이다. 과학적 가설과 검증이다. 그런데 사람들은 보통 자기 조직을 이런 관점에서 생각하지 않는다. 얼마나 많은 새로운 지식이 창조되고 있는가, 우리는 얼마나 많은 실험을 돌리고 있는가, 얼마나 빠르게, 그리고 얼마나 싸게 실패를 만들어낼 수 있는가.

데이비드 그렇다, 여기 또 하나의 훌륭한 문장이 있다.

로켓이 궤도에 도달하는 것과 양립할 수 없는 믿음을 당신이 갖고 있다면, 그 로켓은 궤도에 도달하지 못할 것이다. 물리학은 가혹한 심판관이다.

"If you have beliefs that are incompatible with the rocket getting to orbit, the rocket will not get to orbit. Physics is a harsh judge."

데이비드 그리고 내가 스스로 메모해둔 건데, 그가 계속해서 반복하는 말이 있다. "물리학은 법이고, 나머지 모든 것은 권고다."

에릭 거기서 갈라져 나오는 또 하나는, 물리학은 당신의 감정 따위 신경 쓰지 않는다는 것이다. 그래서 그건 그가 사람들에게 계속해서 반복하는 문장이다. "어떻게 그렇게 빨리 사람을 판단하고, 사람을 해고하고, 팀을 그렇게 굴릴 수 있느냐"고 묻는 사람들에게. 그러면 그는 이렇게 말한다. "우리에겐 하나의 시험, 넘어야 할 하나의 기준이 있다. 로켓이 나는가, 그리고 우리가 궤도에 올릴 수 있는 페이로드는 얼마인가? 우리가 최적화하는 지표는 하나이고, 나는 우리를 그 지점을 향해, 그 기준을 넘기 위해 행군시키기 위해 해야 할 일을 할 것이다." 이게 아스퍼거가 드러나는 지점이다, 그렇지 않나? 진짜로 유리하게 작용하는 방식으로. 그는 이렇게 말한다. 호감을 사야 한다는 욕구는 정말 많은 사람이 가진 거대한 약점인데, 나에겐 그게 없다. 그는 대놓고 말한다. "나는 그 약점이 없다." 그리고 피터 틸(Peter Thiel)이 그것에 대해 흥미로운 관찰을 한다. 그는 이런 식이다. "왜 그렇게 많은 성공한 테크 창업자들이 스펙트럼 어딘가에 있는 것처럼 보이는가? 왜 그들 모두가 타인의 의견을 무시하는 이런 생물학적 우위를 갖고 있는가? 혁신가가 되고 새로운 것을 만들고 위대한 조직을 세우기 위해 그게 필요한 기술이라는 것은, 우리 사회에 대해 무엇을 말해주는가?"

데이비드 그러면, 그게 내가 다음으로 물어보려던 것으로 이어지는 것 같다.

28:18 · 알고리즘의 시작 (The Algorithm Begins)

에릭 그게 바로 알고리즘이죠.

데이비드 음-흠. 그게 알고리즘의 첫 번째 단계고요. 알고리즘이 뭐죠?

에릭 요구사항을 의심하라. "당신의 요구사항을 덜 멍청하게 만들어라(Make your requirements less dumb)" — 이게 그가 실제로 자주 쓰는 표현입니다. 그리고 요구사항이라는 게 정말 많아요. 이건 힘들게 얻어낸 첫 번째 단계였습니다.

데이비드 네. 그가 뭘 겪어야 했는지 설명해 주세요… 어떻게 배웠는지요.

에릭 똑똑한 엔지니어가 저지르는 가장 흔한 실수는 애초에 존재하면 안 되는 것을 최적화하는 겁니다. 그리고 요구사항이 나오는 출처는 정말 다양해요. 어떤 건 조직 내부에서 나오고, 어떤 건 팀에서, 어떤 건 법무팀에서, 어떤 건 설계 파트너에게서 나옵니다. 예를 들어 NASA 같은 경우, 로켓을 쏘아 올리고 캡슐, 즉 그 비행체가 우주정거장과 도킹해야 한다면, 래치(latch, 잠금장치)와 결합 방식에 대해 온갖 종류의 요구사항이 붙습니다. 특정 발사대에서 발사하려면 소음이나 타이밍 같은 온갖 요구사항이 따라붙고요. 그런데 그는 이렇게 말합니다. "애초에 아무런 말도 안 되는 요구사항을 맞추려고 어마어마한 돈과 시간과 노력이 낭비된다."

에릭 그래서 가장 먼저 할 일은 설계 요구사항 목록을 짧게 줄여서, 우리가 뛰어놀 수 있는 공간을 최대한 크게 확보하는 겁니다. 그런 사례가 정말 많은데, 그중 래치 이야기는 맥스(Max)의 에세이에 나오는 실화입니다. 요구사항에는 특정 항공우주 회사에서 만든, 특정 소재로 된 이 특정 옴니 래치를 사야 한다고 적혀 있었어요. 엄청나게 비쌌죠. 그들이 그 요구사항을 의심하기 시작했고, "좋아, 이것과 이것만 만족하면 되는 거잖아"라고 결론을 냈습니다. 그래서 맥마스터카(McMaster-Carr)에서 기성품 부품을 샀고, 그게 아무 문제 없이 제 역할을 했습니다. 가격은 두 자릿수 오더(100분의 1 수준)로 쌌고요.

에릭 요구사항이 법적이거나 규제에서 오는 경우도 있습니다. 그러면 그는 누군가를 지정해요. "가라"고 하죠. 이 허가를 받는 데 1년, 1년 반이 더 걸린다고 하면, 그는 "사람을 한 명 배정해"라고 합니다. 그리고 "그 사무실로 날아가서 허가가 나올 때까지 그 사무실에 앉아 있어라, 이 서류에 서명을 받아라, 그리고 돌아와라. 서명된 서류 없이는 돌아오지 마라, 안 그러면 해고다"라고 하죠. 그것도 말이 안 되는 요구사항에 대해 의문을 제기하거나, 기각시키거나, 면제(waiver)를 받아내는 하나의 방법입니다. 그는 이렇게도 말합니다. "우리는 20년 전, 50년 전에 만들어진, 지금은 아무 의미도 없고 소비자에게 도움도 안 되는 수많은 규제를 강제로 지키고 있다. 그러니 가능한 한 많이 걷어내고, 가장 싼 가격에 가능한 최고의 제품을 설계하자."

30:34 · 삭제하고 단순화하라 (Delete and Simplify)

데이비드 두 번째는 뭐죠?

에릭 삭제, 삭제, 삭제. 단순화. 이것에 대한 정석 같은 문장이 있죠.

가장 좋은 부품은 없는 부품이고, 가장 좋은 공정은 없는 공정이다.

The best part is no part, the best process is no process.

에릭 정확한 숫자는 모르겠지만, 모델 3(Model 3)를 만드는 과정에서 부품을 통합하거나 제거한 횟수가 어마어마합니다. 처음 시작했을 때 부품이 1만 개가 넘었던 걸로 기억하는데, 그가 부품을 계속 통합하면서 그 숫자가 꾸준히 내려갔습니다. 왜냐하면 두 물체를 결합해야 할 때마다, 단순히 결합할 두 물체만 있는 게 아니거든요. 접착해야 할 수도 있고, 나사로 조이거나, 볼트로 죄거나, 리벳을 박아야 할 수도 있습니다. 금속끼리 상호작용하는 방식도 맞아야 하고요. 실제로 조립이 이뤄져야 하고, 그 과정에서 다른 부품들이 맞물릴지 여부를 좌우하는 공차(tolerance)가 생깁니다. 그는 말합니다. 부품이 추가되거나 결합이 추가될 때 따라오는 비용, 변경, 리스크의 양이 정말, 정말, 정말 크다고요.

에릭 단순함은 신뢰성과 저비용을 동시에 가져다줍니다. 그게 "가장 좋은 부품은 없는 부품"이라는 말의 의미예요. 단순함은 신뢰성과 저비용 둘 다를 만들어 냅니다. 그 두 가지 때문에, 인간적으로 가능한 최대한까지 삭제해야 합니다. 그래서 그는 부품을 통합하고 단순화하는 데 엄청난 노력을 쏟아붓습니다. 그는 "삭제와 단순화에 극단적으로 하드코어하게 가라"고 말합니다. 랩터(Raptor) 엔진이 점점 더, 더, 더 단순해지는 그 유명한 밈(meme) 이미지가 나온 이유죠. 모델 3도 같은 방식으로 더 단순해지고, 더 신뢰성 높아지고, 더 싸게 생산되고, 더 좋아졌습니다.

에릭 아마 이것의 가장 유명한 사례는 차체의 앞쪽 3분의 1과 뒤쪽 3분의 1을 통째로 주조(casting)하기로 한 결정일 겁니다. 그 아이디어를 그는 장난감 자동차에서 얻었어요. "장난감은 싸고, 신뢰성 있고, 빠르게 양산된다. 어떻게 만드는 거지? 이 산업에서 아이디어를 훔쳐 오자"고 한 거죠. 그런데 알고 보니 그렇게 큰 주조 기계를 만든 사람이 아무도 없었던 겁니다.

데이비드 좋아요. 여기가 중요한 부분인데요 —

에릭 네.

데이비드 — 왜냐하면 여기서 그가 이 아이디어들을 서로 결합하거든요. 방금 우리가 이야기한 게 —

에릭 네.

데이비드 — 제1원리 사고(first principles thinking)잖아요. 제 생각엔 그가 기본적으로 이걸 대중화시킨 사람이고요.

에릭 맞아요.

데이비드 이제는 다들 그 얘기를 합니다. 실제로 하는 사람은 극히 드물지만요. 그런데 그 책에서, 제가 실제로 제 에피소드 중 하나에서 이 부분을 클립으로 잘라 뒀어요 —

에릭 네.

데이비드 — 너무 흥미로워서요. 테슬라에서 그가 작은 장난감 테슬라를 가지고 놀고 있는 장면이에요.

에릭 음-흠.

데이비드 그리고 그는 레고(LEGO)에서 배운 것, 그게 얼마나 정밀해야 하는지에 대해 이야기합니다. 그러면서 "왜 우리는 언더바디 전체를 통째로 주조하면 안 되는 거지?"라고 묻죠.

에릭 네.

데이비드 그러자 "그만큼 큰 주조 기계가 없으니까"라는 답이 돌아왔고요. 그는 그냥 그걸 잘게 쪼갭니다. "주조 기계를 만드는 회사가 몇 개나 있지?" 전 세계에 여섯 곳쯤 있었던 것 같아요.

에릭 네.

데이비드 그가 "그럼 그 사람들이랑 이야기해 보자"고 했죠.

에릭 맞아요.

데이비드 다섯 곳은 안 된다고 했고, 한 곳은 "어쩌면(maybe)"이라고 했고, 일론은 이렇게 말했습니다. "나는 그 '어쩌면'을 '예스'로 받아들였다."

에릭 네.

데이비드 그리고 그것이 생산을 엄청나게 단순화시켰습니다. 책에 나오는 또 다른 이야기가 있는데, 그가 몇몇 팟캐스트에서도 얘기한 걸로 압니다. 테슬라에서 이른바 '생산 지옥(production hell)'을 해결하려 할 때 —

에릭 음-흠.

데이비드 — 그들은 말 그대로 벽을 부숴야 했어요. 로봇을 너무 많이, 너무 빠르게 내다 버리다 보니, 공장 옆면에 거대한 구멍을 뚫고 수백 대였는지 정확한 숫자는 잊었지만 그만큼의 로봇을 그냥 밖으로 던져 버렸습니다.

에릭 네.

데이비드 그가 이런 이상한 것들을 발견했거든요. "야, 이 로봇 하나가 이 부품을 집어서 다른 로봇에게 건네주네. 그 로봇은 또 돌아서서 또 다른 로봇에게 건네주고."

에릭 네.

데이비드 "왜 이 로봇이 저 로봇에게 그냥 바로 건네주지 않지? 왜 중간에 이 녀석이 끼어서 복잡도를 늘리는 거야?" 그러고는 "그냥 저거 뜯어내"라고 했죠.

에릭 네. 그게 생산 시스템 안에서 벌어진 일이죠. 그래서 자동화가 알고리즘의 마지막 단계인 겁니다.

데이비드 예전엔 그걸 제일 먼저 했으니까요, 그렇죠?

에릭 네. 테슬라에 대한 그의 원래 비전은 "우리는 모든 걸 자동화할 것이다. 이건 순수한 로봇 드레드노트(dreadnought) 자율 생산 라인이 될 거다"였어요. 그런데 그가 말하길, "그건 엄청난 실수였다. 우리는 아직 다듬지 못한 상태였다. 설계를 다듬지 못했고, 제조 설계도 없었다. 요구사항을 의심하지도 않았고, 부품을 충분히 삭제하지도 않았다. 이 모든 단계를 다 거치기 전까지는 자동화를 하지 말았어야 했다."

에릭 그리고 그는 "모든 단계를 정확히 역순으로 해 버린 적이 수없이 많았다"고 말합니다. 뭔가를 자동화하고, 그다음에 더 빨리 하려고 하고, 그다음에 최적화하고, 결국엔 아무도 요구사항을 의심하지 않았기 때문에 그게 삭제되어 버리는 거죠. 그래서 그는 "그게 우리가 이 순서대로 이 일을 계속, 계속, 계속, 계속 반복하는 이유다"라고 합니다.

34:25 · 스타링크 워룸 (Starlink War Room)

에릭 아, 그리고 정말 좋은 이야기가 있어요. 스타링크(Starlink)가 완전히 엉망이었던 시기가 있었죠. 비용이 10배 비쌌고, 필요한 수량의 10분의 1밖에 못 만들고 있었습니다. 성공 지점에서 두 자릿수 오더(100배) 만큼 어긋나 있었던 거죠. 그가 "더는 못 참겠다. 내가 이걸 고치겠다. 이제 이게 병목이다"라고 합니다. 그러고는 마크 준코사(Mark Juncosa)를 데려갑니다. 스페이스X 초기에 뽑은 초특급 인재 중 한 명이죠. 로켓 과학자입니다. 위성 일은 해 본 적이 없는 사람이에요. 그는 자신이 신뢰하는 엔지니어 팀을 데리고 시애틀로 날아갑니다. 스타링크 리더십 팀 전원을 해고하고, 워룸(war room)에 앉습니다. 저는 이게 과소평가된 전술이라고 봐요. 그리고 알고리즘을 돌리기 시작합니다. 위성 설계의 제1원리는 무엇인가? 이걸 얼마나 단순하게 만들 수 있는가? 왜, 왜, 왜, 왜? 이건 왜 존재하는가? 이 두 개는 왜 이렇게 멀리 떨어져 있는가? 왜 이만큼의 에너지가 필요한가? 왜 이 제조 공정이 필요한가?

에릭 그리고 몇 달에 걸쳐 그들은 두 자릿수 오더(100배)의 도약을 이뤄냅니다. 마크 준코사와 그 사람들은 이런 설계를 한 번도 마주해 본 적이 없었지만, 오직 알고리즘을 적용하고 극도로 높은 설계 기준을 향해 광적인 긴박감(maniacal urgency)으로 일함으로써, 지금이라면 독립 사업으로 떼어 놨을 때 수백억 달러 가치가 나갈 제품을 만들어 냈습니다.

데이비드 딜(Deel)은 글로벌 채용 인프라를 구축하는 데 있어 세계 최고의 회사입니다. 딜은 여러분의 비즈니스가 전 세계 어디서든 누구든 채용하고, 급여를 지급하고, 관리할 수 있게 도와줍니다. 딜은 150개국에 걸친 급여, HR, 복리후생, 기기 관리를 하나의 플랫폼으로 제공합니다. 딜은 고성과 글로벌 인력을 운영하는 데 필요한 모든 것을 하나의 AI 네이티브 플랫폼에서 제공합니다. 첫 오퍼부터 최종 오프보딩까지, 딜이 복잡한 부분을 처리해 주기 때문에 여러분은 비즈니스에 집중할 수 있습니다. 세계 최고의 창업자와 운영자들에겐 한 가지 공통점이 있습니다. 자기 사업의 가능한 한 많은 부분을 직접 통제한다는 것이죠. 딜의 창업자들이 정확히 그렇게 합니다. 딜을 쓰면 여러분은 서드파티 급여 처리 업체나 지저분한 현지 공급업체 네트워크를 쓰는 게 아닙니다. 딜은 자기 레일(rails)을 직접 만들고 소유합니다. 그건 더 빠른 속도, 더 나은 서비스, 그리고 완전한 책임성을 의미합니다. 딜은 실제로 행동하는 AI 팀메이트를 만들었습니다. 대부분의 HR AI는 챗에서 멈추지만, 딜은 워크플로우 자체 안에 AI를 넣어서 채용, 급여, 인력 이동, IT 지원, 리포팅 전반에 걸쳐 실제 업무를 수행하게 합니다. 컴플라이언스 검증을 거친 지식을 기반으로, 딜 AI는 인원을 늘리지 않고도 팀이 더 빠르게 움직이도록 실제로 행동합니다. 딜은 4만 개 이상의 기업이 신뢰합니다. 오늘 바로 deel.com에서 여러분의 비즈니스에 어떻게 도움이 되는지 알아보세요. D-E-E-L 닷컴입니다.

36:52 · 반복이 곧 운영체제 (Repetition as OS)

데이비드 제가 파운더스(Founders)에서 "일론은 어떻게 일하는가(How Elon Works)"라는 에피소드를 만들었어요. 설명란이었는지 어쩌면 도입부였는지 모르겠지만, 이렇게 말했습니다. "들어보세요, 저는 이런 전기를 400권 읽었습니다. 보통은 오늘날 살아 있는 기업가에 대해 역사적 유사 인물을 찾을 수 있어요. 50년 전이나 100년 전에 이 사람과 아주 비슷했던 사람을요." 그런데 일론은 유일무이하다고 생각합니다. 산 자든 죽은 자든 통틀어 유일무이하다고 말했던 것 같아요.

에릭 맞아요.

데이비드 그에 대한 역사적 유사 인물을 도무지 찾을 수가 없습니다. 그런데 만약 그렇다면, 그리고 그가 이걸 반복한다면요. 이건 직접 인용인데, 아니 그 책에 나오는 일론의 말을 옮긴 겁니다. 그가 이렇게 말하죠. "나는 알고리즘을 너무 많이 말하고 너무 여러 번 반복해서, 회의에 있는 사람들이 내 입에서 무슨 말이 나올지 미리 예측할 수 있을 정도가 됐다."

에릭 네.

데이비드 그러니 생각해 봅시다. 그는 기업가 정신의 역사에서 유일무이한 인물이고, 이걸 계속해서 반복합니다. 그렇다면 우리도 여기에 시간을 좀 더 써야 하고, 이것에 대해 계속해서 반복해서 생각해야 하지 않을까요? 그 이야기가 그걸 아주 잘 보여 줬듯이 말이죠. 여기서의 격언은 이겁니다. 반복은 설득력이 있다(repetition is persuasive).

에릭 그렇습니다.

데이비드 반복해야 합니다. 이 많은 창업자들에게서 계속 반복해서 나타나는 한 가지는, 그들이 소수의 원칙을 식별해 내야 했다는 겁니다. 우리가 가진 모든 노트, 모든 책, 우리 앞에 놓인 모든 것을 훑어봐도 25개의 아이디어가 아니에요. 그는 계속해서, 계속해서, 계속해서 사용하는 소수의 원칙을 가지고 있습니다. 그리고 저는 그가 만든 이 아이디어를 정말 좋아합니다. 이건 거의 또 다른 형태의 밈 같아요. 이건 마치 운영체제 같은 거죠 —

에릭 네. 네.

데이비드 — 네 단계가 있고, 그걸 우주에도, 자동차에도, 터널에도, 그 외 모든 것에도 적용할 수 있는.

에릭 네.

38:18 · 3단계: 단순화하고 최적화하라 (Step Three Simplify Optimize)

데이비드 세 번째 단계로 가 보죠.

에릭 세 번째 단계는 단순화하고 최적화하라(simplify and optimize)입니다. 제 생각엔 대부분의 엔지니어들이 그냥 기본값으로 하는 일이 바로 이거예요. 하지만 이건 그것이 정말로 존재해야 한다는 걸 확실히 알고 난 뒤에, 그리고 요구사항을 가능한 한 깨끗하고 짧게 만들었다는 걸 확실히 알고 난 뒤에만 해야 하는 일입니다.

38:43 · 모든 요구사항을 의심하라 (Question Every Requirement)

에릭 요구사항에 대해 정말 중요한 또 하나는, 모든 요구사항 하나하나에 개인의 이름이 붙어 있어야 한다는 겁니다. 그는 직접적인 개인 책임(direct individual accountability)에 엄청나게 집착합니다. 그래서 "법무팀에서 온 요구사항" 같은 건 존재하지 않아요. "법무팀의 잰(Jan)에게서 온 요구사항"이 있을 뿐이죠. 그러면 그녀에게 가서 물어볼 수 있습니다. "이 요구사항은 왜 존재하죠? 아주 자세히 설명해 주세요. 이거 버려도 될까요?" 이런 식으로요. 그리고 수없이 많은 경우에, 2년 전에 회사를 떠난 인턴이 만든 요구사항이거나, 그 부서의 그 누구도 실제로는 동의하지 않는 요구사항인 걸 발견했습니다. 거기까지 오고 나면, 그다음은 아주 평범한 엔지니어링 작업입니다. 트레이드오프를 따져 보고, 이걸 최적화하는 거죠.

39:13 · 테슬라 배터리팩 삭제 (Tesla Battery Pack Delete)

데이비드 네. 테슬라에서 나온 좋은 이야기가 있죠. 배터리팩이 있었고, 그 위에 어떤 층 같은 게 하나 붙어 있었어요.

에릭 음-흠.

데이비드 이건 소음 때문이었고, 테슬라의 한쪽에서는 그게 소음용이라고 생각했고, 다른 쪽에서는 화재 방지용이라고 생각했죠. 제가 제대로 기억하고 있는 건가요?

에릭 네. 화재 방지 팀은 그게 방음(sound baffling)용이라고 생각했고, 사운드 팀은 그게 화재 보호용이라고 생각했습니다. 그리고 그 사실이 밝혀지고 나서, 실제로 테스트를 했어요. 차 안에 마이크를 넣어 봤는데 아무도 차이를 구분하지 못했습니다. 그래서 "삭제"였죠.

데이비드 좋아요.

에릭 그런데 그건 그 시점에 병목이었습니다.

데이비드 하지만 다시 말하지만, 이건 이 부서는 이렇게 말하고 저 부서는 저렇게 말하는 상황이죠.

에릭 네, 서로 합의가 안 되는 거죠.

데이비드 네. 그런데 이 부분을 건너뛰고 싶지 않은데요, 제 생각에 이게 가장 중요한 부분이거든요. 일론의 해법은 아주 단순했습니다. "그래, 이게 줄여 주기는 하나? 차 실내에서, 이 물건이 없으면 더 시끄러운가? 그걸 어떻게 알아낼 거지?"

에릭 네.

데이비드 "그냥 빌어먹을 마이크 하나 넣고 테스트하자."

에릭 네.

데이비드 테스트를 했고, 여섯 시간 뒤에 그 부품은 삭제됐습니다. 전체를 느리게 만들던 이 모든 게 사라졌죠. 라인에서 로봇을 더 걷어냈고, 속도가 올라갔고, 그게 전체 생산 라인의 처리량을 증가시켰습니다. 그건 수백만 달러, 어쩌면 수천만 달러 가치의 결정이었죠.

에릭 그는 30분짜리 회의 한 번이 테슬라의 기업 가치에 1억 달러를 더한 적도 있다고 말합니다. 생각하는 1분 1분이 100만 달러의 가치가 있다는 거죠. 고품질의 1분 말입니다. 그리고 이 도구들이 바로 그가 그 몇 분 동안 실제로 그런 효과를 만들어 내는 데 쓰는 것들입니다. 당신 말대로 "우리 세대의 유일무이한 최고의 기업가"라면, 그가 가장 자주 이야기하는 게 바로 이것이니, 어쩌면 쓸모가 있겠죠.

40:43 · 반복이 아이디어를 설치한다 (Repetition Installs Ideas)

데이비드 그 에피소드를 만든 지 아마 6개월쯤 됐는데, 당신과의 이 대화를 준비하려고 다시 들어 봤어요. 그러면서 "이건 매달 들어야겠다"고 생각했습니다.

에릭 네.

데이비드 한 시간 반짜리예요. 1.5배속으로 들으면 한 시간이고요. 들으면서 "아, 이 아이디어 중 몇 개는 내가 잊고 있었구나" 싶었죠. 그래서 —

에릭 네.

데이비드 — 반복이 그렇게 중요한 겁니다.

에릭 네. 그래서 제가 제 책들을 전부 읽고 또 읽도록 설계하는 겁니다. 저는 제 책이 핸드북이자 레퍼런스 가이드가 되길 원해요. 몇 년 동안 매일 누군가의 배낭을 들락날락하며 너덜너덜해지고, 페이지 모서리가 접히고, 플래그가 붙고, 모든 페이지에 형광펜이 그어진 책을 보면 정말 좋습니다. 이 아이디어들은 — 반복은 기도를 망치지 않습니다(repetition doesn't spoil the prayer). 반복은 설득력이 있습니다. 이 아이디어들을 머릿속에 설치하려면 노력을 들여야 해요. 그래야 필요할 때 거기 있고, 운영자로서 이런 결정들 중 하나에 맞닥뜨렸을 때 올바른 질문을 하거나 올바른 직관을 가질 수 있습니다.

데이비드 알고리즘의 세 번째 단계에서 나오는 다른 흥미로운 이야기가 있을까요?

에릭 솔직히 세 번째 단계가 제일 덜 흥미롭다고 생각합니다.

데이비드 그렇군요.

에릭 요구사항을 의심하라와 삭제하라, 이 두 개가 아마 전체 무게의 80%일 겁니다. 단순화·최적화, 가속, 자동화는 사람들이 자연스럽게 뛰어드는 것들이죠. 알고리즘은 사실 사람들이 나무를 베기 시작하기 전에 도끼날을 갈게 만들기 위해, 혹은 애초에 올바른 나무를 베고 있는지 확인하게 만들기 위해 설계된 겁니다. 아니, 나무를 베는 것 자체가 지금 해야 할 올바른 다음 단계가 맞는지부터 확인하게 만드는 거죠.

42:02 · 4단계: 가속하라 (Step Four Accelerate)

데이비드 알고리즘의 4단계는 뭐죠?

에릭 가속하라(Accelerate). 더 빨리 가라. 지금 아무리 빨리 가고 있어도, 더 빨리 갈 수 있다.

데이비드 다른 건 없나요?

에릭 딱히 없습니다.

데이비드 그냥 더 빨리 가라.

에릭 가속하라.

데이비드 그가 이런 말을 했죠, 뭐라고 했더라? "광적인 긴박감이 우리의 운영 원칙이 될 것이다."

에릭 네.

데이비드 네.

에릭 여기서 제가 쓸 사례는 아마 터널 굴착기(tunneling machine)일 겁니다. 그는 "터널 굴착을 가속하고 싶다면"이라고 말합니다. 현재 굴착 중인 기계들은, 심지어 최첨단 굴착기조차도 자기 출력 한계나 열 한계 근처에도 못 갔다는 거예요. 그러니 그냥 출력을 끌어올려라. 낼 수 있는 최대 속도로 가게 만들어라. 모든 게 실제로 자동화됐을 때 흥미로운 점은, "로봇이 얼마나 빨리 움직일 수 있는가"의 한계가 "인간이 얼마나 빨리 움직일 수 있는가"보다 훨씬 높다는 겁니다. 그래서 실제로 모든 걸 가속하면 — 그는 AI와 관련해서 이 얘기를 많이 하고 있죠 — 인간 요소를 제거하고 모든 걸 자동화할 수 있다면, 초인간적(superhuman) 수준의 속도까지 밀어붙일 수 있습니다.

데이비드 책에서 이걸 정말 잘 표현하셨어요. 그냥 읽어 볼게요. 이건 책에 나오는 4단계에 대한 일론의 설명인데 —

에릭 음-흠.

데이비드 — 제가 정말 좋아하는 부분입니다. 그가 이렇게 말하죠.

그런 다음에야, 오직 그런 다음에야, 4단계, 사이클 타임을 가속하라. 일단 올바른 방향으로 효율적으로 움직이고 있다면, 당신은 너무 느리게 움직이고 있는 것이다. 더 빨리 가라. 언제나 더 빨리 만들 수 있다. 하지만 앞의 세 가지를 먼저 처리하기 전까지는 더 빨리 가지 마라. 나는 나중에 삭제됐어야 했다고 깨달은 공정들을 가속하는 데 많은 시간을 잘못 썼다.

Then and only then, step four, accelerate cycle time. Once you're moving in the right direction and moving efficiently, you're moving too slow. Go faster. You can always make things go faster. But do not go faster until you've worked on the other three things first. I mistakenly spent a lot of time accelerating processes that I later realized should've been deleted.

데이비드 그리고 이 부분이 정말 웃깁니다.

존재하지 말았어야 할 것의 속도를 올리는 건 터무니없는 짓이다. 자기 무덤을 파고 있다면, 더 빨리 파지 마라. 파는 걸 멈춰라.

Speeding up something that shouldn't exist is absurd. If you're digging your grave, don't dig it faster. Stop digging.

43:26 · 속도를 위해 조직을 설계하라 (Design Org for Speed)

에릭 네. 이건 책의 "조직 설계하기(Designing the Organization)" 섹션에 나오는데요, 그가 자기 회사들 자체에 알고리즘을 적용한다는 점이 정말 과소평가돼 있다고 생각합니다. 그는 디자이너, 엔지니어, 제조 엔지니어 사이의 거리를 최소화하고, 회사 안에서 가능한 한 많은 것을 없애 버립니다. 회사가 더 빨리 움직이게 만들죠. 회사와 조직 구조 자체의 요구사항을 의심합니다. 그는 이렇게 말합니다. 조직의 결함은 제품에서 눈으로 볼 수 있다고요.

에릭 예를 들어 배터리 팀이 배터리를 담을 상자를 만들고 있는데, 바로 그 위에는 자동차 섀시가 있습니다. 그들은 배터리에 뚜껑을 씌우겠죠. 뚜껑까지 갖춘 완결된 배터리를 설계하는 게 말이 되니까요. 그런데 그 위에 자동차가 있으니 사실 배터리 케이스에 뚜껑은 필요 없습니다. 결국 상자 안에 상자가 들어 있는 꼴이 되는 거예요. 가장 효율적인 방법은 그 모든 사람들 사이에 충분한 상호작용이 있어서 부품이나 책임이나 소재를 중복시키지 않는 겁니다. 개별 조직 단위들이 너무 많은 최적화 결정을 스스로 내리게 두면, 그들은 자기 작은 단위에 맞춰 최적화하지, 그 단위가 더 넓은 시스템의 일부로서 어떻게 존재하는지는 최적화하지 않습니다. 결국 서로 결합해야 하는 이질적인 금속들이 잔뜩 생기거나, 완제품 전체로서는 시스템을 최적화하지 못하는 미친 설계 결정들이 잔뜩 나오게 됩니다.

데이비드 네. 그는 그 반대되는 것에 대해 이야기하죠. 그가 상아탑 엔지니어링(ivory tower engineering)이라고 부르는 것 같은데요.

에릭 네.

데이비드 "나는 제품이나 공정을 설계하겠다. 그걸 담장 너머로 던져 줄 테니 —"

에릭 네.

데이비드 "— 너희가 엔지니어링하고 제조해라." 그런데 그는 "아니다"라고 하죠. 엔지니어와 제조 담당자가 디자이너에게 전화를 걸어서 "왜 이런 식으로 했어요?"라고 물을 수 있어야 한다고요.

에릭 네. 반복 속도와 우리가 교정하고 식별할 수 있는 실패의 개수로 돌아가면, 랩터 생산 이야기가 있습니다. 그는 팀 전체가 책상을 랩터 생산 라인으로 옮기게 했습니다. 그래서 거기 앉아서 설계하거나 뭔가 작업하는 동안, 바로 옆에서 기계가, 엔진이 제조되는 걸 지켜보게 한 거죠. 그리고 서로 대화합니다. 피드백이 오가고, 실제로 원자를 움직이는 사람들과 제품을 설계하는 사람들 사이의 대역폭이 정말, 정말, 정말 높아집니다.

에릭 그는 전통적인 항공우주 산업에 대해 이렇게 이야기합니다. 파일 하나를 설계하면, 그게 부품별로 쪼개져서 하청업체로 가고, 그 하청업체는 또 다른 하청업체에 위임하고, 실제로 금속을 자르거나 소재를 만지는 사람을 찾으려면 회사를 다섯 단계는 내려가야 한다고요. 그러고 나서 그게 다시 위로 올라오는데, 그 과정에서 모두가 복잡성과 혼란과 간접비와 비용과 이윤을 얹습니다. 그게 스페이스X가 자릿수 단위로 더 효율적이고 비용 효과적인 일을 해낼 수 있었던 이유 중 하나입니다. 그리고 그건 그들이 설계를 아주 빠르게 반복하면서 불필요한 것들을 전부 걷어내고 있다는 사실을 감안하기도 전의 이야기죠.

46:06 · 5단계: 자동화하라 (Step Five Automate)

데이비드 좋습니다, 5단계로 가죠. 제가 실수로 네 단계가 있다고 말했네요. 이 사람에 대해 에피소드를 10개나 만들었는데, 이쯤 되면 알아야 하는데 말이죠. 자, 5단계로 갑시다.

에릭 5단계는 자동화하라(automate)입니다. 그건 성배(Holy Grail)죠. 하지만 올바른 것을 자동화하고 있는지 확실히 해야 합니다. 왜냐하면 자동화 자체가, 그 자동화를 만드는 과정이 비싸고 나중에 바꾸기 어렵기 때문입니다. 그래요, 자동화는 해야 합니다. 하지만 알고리즘의 다른 단계들을 처음부터 끝까지 엄격하게 적용한 뒤에만 자동화해야 합니다.

46:29 · 통제와 백지 설계 (Control and Clean Sheet)

데이비드 방금 말씀하신 것 중에, 그의 커리어 전체를 관통하는 거대한 테마가 하나 있는 것 같아요. 그가 항상 모든 것을 통제하고 싶어 한다는 것.

에릭 그렇습니다.

데이비드 그게 왜 그렇게 중요한지 이야기해 주실 수 있나요?

에릭 음, 테슬라 초기에 그는 힘든 경험을 했습니다. 이 회사에 대한 책임이나 권한을 나눠 가지는 것 말이죠. 테슬라의 시작은 좀 지저분한 경험이었어요. 그는 주요 투자자이자 회장이었지만 실제 CEO는 아니었습니다. 그런데도 제품에 깊이 관여하고, 전기차에 대한 자기 비전의 기준을 충족하는 좋은 결과를 끌어내려고 엄청난 시간을 쏟았죠. 그게 장기적으로는 잘 작동하지 않았고, 회사는 힘든 길로 접어들면서 필요한 수준의 진전을 만들어 내지 못하고 있었습니다.

에릭 그래서 그는 테슬라의 CEO로 나서는 것을 꺼렸던 것에 대해 이야기합니다. "내가 그렇게 하지 않았다면 회사는 죽었을 것이다. 내가 돈의 대부분을 댔고, 실제 제품을 만드는 데, 제품에 기여하는 데 가능한 최대한으로 관여해 왔다"고요. 하지만 결국 그는 "이게 되게 하려면, 내가 이걸 통제해야 하고, 여기에 올인해야 한다"고 결론 내립니다.

데이비드 네, 그는 이런 실수에 대해서도 이야기했죠. 원래 로터스(Lotus)를 썼잖아요?

에릭 네.

데이비드 로터스 섀시였던 걸로 압니다.

에릭 맞아요.

데이비드 그가 "우리는 그냥 백지에서 이걸 설계해야 한다"고 했죠. "새로운 뭔가를 할 거라면, 백지 한 장에서 설계하는 게 언제나 낫다."

에릭 정말 좋은 교훈이고, 사실 그의 큰 테마 중 하나입니다. 기술의 강한 형태(strong form)를 노려라. 이전에 있던 것을 개조하려 하지 마라. 극한에서 생각하고, 제1원리로 가고, 과거의 제약을 완전히 뒤에 남기는 진짜 기술적 도약을 만들어 내라. 과거의 설계뿐 아니라 과거의 공급망 전체까지도요. 산업에 이미 존재하는 공급업체에 기대고 있다면, 완전히 깨끗한 백지에서 시작해서 모든 요구사항을 의심할 때 가능한 방식으로 온전히 혁신하기는 정말 어렵습니다. 플라톤적 극한, 즉 "가능한 최대치의 이상적인 제품은 무엇인가"에서 시작해서 거기서부터 거꾸로 작업해 나가는 거죠. 우리가 거기에 얼마나 가까이 갈 수 있는가? "이 분야에 존재하는 것보다 10% 더 나아지려면 어떻게 할까? 20% 더 나아지려면?" 같은 유추에서 시작하지 않는 겁니다. 완벽함은 어떤 모습인가? 절대적인 이상은 무엇이고, 우리는 거기에 얼마나 가까이 갈 수 있는가? 그리고 누군가 그걸 할 수 없는 이유를 대면, 왜냐고 묻기 시작하세요. 파고들기 시작하세요. 요구사항을 의심하기 시작하세요. 그 전제들을 밀어붙이기 시작하세요.

48:54 · 수직계열화와 비용 (Vertical Integration and Costs)

데이비드 이 지점을 좀 더 두들겨야 한다고 생각하는데요. 역사상 가장 위대한 기업가들을 그냥 공부해 보면 분명해지는 게 있어요. 그들은 전부 같은 자리에 도달합니다.

에릭 음-흠.

데이비드 가능한 한 수직계열화된 상태요.

에릭 네.

데이비드 자기 사업, 원자재, 그 모든 것을 최대한 통제하려 합니다. 그리고 제가 주목하지 않을 수 없었던 건, 자동차 산업이 바로 이렇게 시작했다는 겁니다.

에릭 음-흠.

데이비드 헨리 포드(Henry Ford) 같은 경우, 거의 모든 부품을 직접 만들었어요. 물론 손으로 만들었죠. 이건 그가 자동차를 대량생산하는 법을 알아내기 전이고, 그게 그의 핵심 아이디어였습니다.

에릭 자동차 공급망이라는 게 아예 없었으니까요.

데이비드 없었죠. 직접 하기 시작하면 통제권이 생깁니다. 그도 통제에 집착했어요.

에릭 네, 네.

데이비드 그는 결국 투자자들을 다 사들였고, 1919년쯤이었던 것 같은데 헨리 포드는 100%를… 1919년까지 포드 모터 컴퍼니의 100%를 소유했습니다. 오늘날로 치면 200억~400억 달러짜리 회사의 100%를 소유한 것과 같습니다. 그는 통제에 너무 집착해서 철도까지 샀어요. "모델 T와 내 모든 자동차에 들어가는 모든 설계와 부품을 통제하고 싶을 뿐만 아니라, 그 모든 부품이 나에게 확실히 도달하게 하고 싶고, 그것들이 나에게 오는 물류까지 통제하고 싶다"는 거죠.

에릭 네.

데이비드 그리고 일론에게서 매력적인 건, 그가 당시 미국 자동차 산업의 흐름을 그냥 거슬러 갔다는 겁니다. 당시엔 하청업체, 그다음 하청업체, 또 하청업체였죠. 그는 이 얘기를 계속 반복합니다. 그들은 자기 물건조차 직접 만들지 않는다고요.

에릭 네.

데이비드 그는 "나는 그냥 예전에 하던 방식으로 돌아가겠다"고 합니다. 이게 그렇게 중요한 이유는, 통제권을 갖게 될 뿐 아니라 그게 비용 효율적인 제품을 만드는 방법이기 때문이에요. 하청에 하청에 하청을 거치면… 초기 계산을 했을 때 그는 그걸 '멍청이 지수(idiot index)'라고 부르진 않았지만 — 그 얘기도 나중에 할 수 있겠죠 —

에릭 네.

데이비드 — 당시 로켓에 대해서, 그는 로켓 비용의 98%가 그 로켓을 이루는 재료에서 나오는 게 아니라는 걸 깨달았습니다. "도대체 그 돈이 어디로 가는 거지?" 그리고 알게 됐죠. "아, 이 계약업체로 가는구나. 이 하청업체는 사실 또 다른 하청업체를 고용했고, 그 하청업체는 또 다른 하청업체를 고용했고, 또 다른 하청업체를 고용해서, 실제로 금속을 구부리거나 물건을 만드는 사람에게 도달하기까지 그렇게 되는구나."

에릭 네.

50:47 · 스페이스X의 인센티브와 화성 (SpaceX Incentives and Mars)

에릭 여기엔 사실 아주 중요한 메타(Meta)가 하나 있습니다. 그는 완전히 다른 비전과 완전히 다른 인센티브 체계를 가지고 있었다는 것이죠. 그때까지 항공우주 산업 전체는 기본적으로 정부의 원가가산 계약(cost-plus contracts)으로 지탱되고 있었습니다. 그러면 그들의 인센티브가 뭘까요? 예산의 일정 비율을 가져가니까, 가능한 한 돈을 많이 쓰는 게 인센티브입니다. 그리고 그들은 실제로 성공하도록 인센티브가 걸려 있지 않아요. 뭐, 성공하도록 인센티브가 있을 수는 있겠지만, 경제적으로 성공하도록 인센티브가 걸려 있지는 않고, 원래 마감일에 맞춰 성공하도록 인센티브가 걸려 있지도 않습니다.

에릭 일론이 한 일은 실제로 이 계약을 발주하는 사람들에게 가서 이렇게 말한 겁니다. "우리는 성과 기반 계약(outcome-based contract)을 원한다. 나는 비용을 낮추도록 인센티브를 받고 싶다. 나는 마감일을 지키도록 인센티브를 받고 싶다." 그는 저비용으로 경쟁하고 싶어 했습니다. 그가 이전에 아무도 하지 않은 일을 한다는 이야기가 많이 오가지만, 그가 해내는 그 전례 없는 일들은 그가 비용을 끌어내리기 때문에 가능한 겁니다. 그리고 그가 비용을 끌어내리는 이유는, 그의 비전이 "돈을 최대한 많이 벌겠다"가 아니기 때문입니다. 가능한 한 수익성 높은 새 항공우주 회사를 차리는 게 목표가 아니었어요. 목표는 우리를 화성에 데려가는 것이었고, 그건 지구 밖으로 페이로드를 내보내는 비용을 가능한 한 낮추는 것을 의미하며, 그건 곧 가능한 한 저비용인 시스템을 만들도록 인센티브를 받고 싶다는 뜻입니다. 그리고 그렇게 하자, 그는 실제로 이 모든 계약을 따내기 시작했고 진짜 성과 기반 계약을 얻게 됐습니다. 참고로 그건 정부에게도, 납세자에게도 더 나은 일이죠.

에릭 들어가서 이렇게 말하는 건 영웅적인 일입니다. "나는 평범한 수준의 일을 하고, 혹은 아주 조금 나은 일을 하고 X만큼 받을 수 있다는 걸 안다. 하지만 나는 리스크를 지고 싶다. 배를 불태우고 싶다. 등을 벽에 붙이고 싶다. 아무도 넘은 적 없는 이 문턱을 우리가 반드시 넘어야 한다는 걸 알고 싶다. 그리고 그걸 우리 팀에게 말하고 싶다. 왜냐하면 모두가 나더러 미쳤다고 하는 이 목표, 즉 우리를 화성에 데려간다는 목표, 인간 공학 시스템의 효율에서 자릿수 단위의 거대한 도약을 만든다는 목표를 실제로 달성할 방법이 그것이기 때문이다." 이건 정말 다른 접근이고, 그건 그의 SF적 꿈과 목적 지향적 본성으로까지 거슬러 올라갑니다.

에릭 테슬라도 똑같습니다. 그는 "수익성 있는 전기차 회사를 만들고 싶다"고 하지 않았습니다. "가능한 한 많은 인간이 전기차를 몰게 하고 싶다. 그게 우리가 기후 변화를 해결하는 방법이니까. 그게 우리가 여기에 흠집을 낼 방법이니까"라고 했죠. 그래서 그의 모든 결정은 "전기차를 만들면서 어떻게 이익을 극대화할까"가 아닙니다. "어떻게 가능한 한 많은 사람이 전기차를 몰게 할까"입니다. 그러려면 최대한 싸야 하고, 가격을 끌어내려야 하고, 제품을 단순화해야 하고, 제조 규모가 정말, 정말, 정말 낮은 가격대를 지탱할 수 있도록 어마어마한 물량을 확보해야 합니다.

에릭 그래서 그는 아주 장기적인 관점에서 원칙 기반의 결정을 계속 내립니다. 그의 시야는 너무 멀리 줌아웃되어 있어서 사실 공감하기가 어려울 정도예요. 그리고 그는 미쳐 보이거나, 멍청해 보이거나, 선지자 같아 보이거나, 역효과처럼 보이는 일들을 계속하는데, 그게 업계의 지배적 통념에 반한다는 게 이유는 아닙니다.

데이비드 음-흠.

에릭 그건 "저들이 이렇게 하니까 나는 저렇게 하겠다"는 감각에서 나오는 게 아니에요. "이게 전략적으로 국소적 최적이다" 같은 감각에서 나오는 것도 아닙니다. 그건 "나는 이 거대한 미션을 수행하고 있고, 이 거대한 미션에 봉사하기 위해 가능한 모든 결정을 내리겠다"는 겁니다. 그래서 그가 전략적으로 그토록 차별화되는 겁니다. 아무도 겨누지 않는 표적을 겨눌 때 완전히 다른 시스템 집합에 의해 인센티브를 받게 되고, 그 인센티브들이 이 모든 결정을 이끈다는 역설로 돌아가는 거죠. 그리고 그게 테슬라와 스페이스X 둘 다 아무도 하지 않는 일을 하는 동일한 역학을 갖는 이유입니다.

데이비드 그 말씀을 들으니 두 가지가 떠오릅니다. 첫째, 사람들이 아이디어를 증류하고 복잡한 것을 단순하게 전달하는 능력에 아주 크게 투자하고, 어쩌면 연습도 해야 한다고 생각해요. 그리고 일론은 아마 —

에릭 네.

데이비드 — 세계에서 그걸 가장 잘하는 사람 중 하나라고 봅니다. 두 번째는 모든 것을 관통하는 테마인데, 특히 스페이스X에서 가장 두드러지죠. 비용 통제를 집착 수준으로 만드는 건 조직이 만들어진 뒤에 갖다 붙이는 게 아니라는 것. 그건 조직이 시작되기도 전에 이미 거기 있었습니다.

에릭 그렇습니다.

데이비드 그가 "도대체 왜 이 러시아 ICBM들이 이렇게 비싼 거지?"라는 아이디어를 떠올렸을 때요. 그리고 제1원리 사고를 시작합니다. 다들 아는 그 이야기인데, 흥미롭기도 하고요. 그런데 그가 그걸 다른 방식으로 묘사한 게 있는데, 저는 그게 훨씬 더 기억에 남았습니다. 그는 이렇게 말합니다. "왜 러시아가 비용 효율적인 로켓을 만들 수 있는 유일한 방법이어야 하지?" 이건 당신 책에도 나오죠. 그리고 이렇게 말합니다. "우리가 러시아 자동차를 몹니까? 우리가 러시아 가전제품을 씁니까?" 이 나라가 가장 비용 효율적인 발사체를 만드는 법을 알아냈을 리가 없다는 거죠. 그리고 그는 말합니다. "미국은 꽤 경쟁적인 곳이다."

에릭 네.

데이비드 "우리가 가장 비용 효율적인 발사체를 가져야 한다." 그리고 물론 지금 그는 그 분야를 완전히 지배하고 있죠.

에릭 네.

데이비드 다시 말하지만, 그런 식으로 말하는 겁니다. "좋아, 나는 제1원리 사고로 모든 부품을 분해했고, 원자재 거래소에서 가격을 찾아봤다"고 말할 수도 있습니다. 아니면 "왜 우리는 러시아 차를 안 몰지?"라고 말할 수도 있죠.

에릭 네.

데이비드 집에 있는 식기세척기가, 냉장고가 러시아제입니까? 아니죠.

에릭 네.

데이비드 미국은 좋은 물건을 만들고, 그것도 훌륭하고 싸게 만듭니다.

에릭 네.

데이비드 왜 내가 진출하려는 이 영역에서는 똑같이 하지 못하는가?

에릭 답은, 그게 지난 수십 년간 기본적으로 정부 계약에 의해 굴러가는 과점(oligopoly)이었기 때문입니다. 그리고 NASA는 개척에는 놀라울 정도로 뛰어났지만, 이 프로젝트에는 스스로를 제대로 쏟아붓지 않았죠.

에릭 사람들이 잊는 게 하나 있는데, 스페이스X의 원래 비전은 발사 회사를 차리는 게 아니었습니다. 일론의 원래 목표는 NASA의 예산을 늘리는 것이었어요. 그는 화성에 온실을 전시하는 자선 미션에 1억 달러를 그냥 태울 각오가 되어 있었습니다. 기존 로켓 기술로 온실을 화성에 쏘아 보내서, 모든 신문 1면에 이 사진이 실리게 하는 거죠. 붉은 행성 위의 작은 식물, 생명이 다른 행성으로 옮겨간 최초의 사건. 그러면 "아마 그게 NASA의 예산을 늘리고, 우주에 대한 탐사와 관심의 물결을 촉발할 것"이라고 생각한 겁니다. 그런데 그걸 하려고 하다가, 우주 발사 시장이 너무 비싸고 혁신이 없으며 전혀 앞으로 나아가지 않았다는 걸 발견했습니다. 그게 사실 그가 스페이스X를 창업할 기회를 발견한 경위입니다. "저것이야말로 이 시장을 실제로 앞으로 나아가게 할 일이다"라고요. 그리고 그다음엔, 거의 우연히, 하지만 그 진전의 부산물로 스타링크로 넘어갔고, 지금은 우주에서의 태양광 컴퓨트(solar compute)로 넘어가고 있습니다.

57:11 · 프런티어가 스타링크를 열었다 (Frontier Unlocks Starlink)

데이비드 그래서 스타링크 이야기가 흥미롭습니다. 책에도 나오고, 당신과 제가 계속 인용하는 맥스 올슨(Max Olson)의 에세이에도 나오죠. "당신이 프런티어에 있지 않다면…"이라는 대목이요.

에릭 네.

데이비드 일론은 분명히 자기가 활동하는 영역에서 프런티어에서 움직이고 싶어 합니다. 그게 중요한 이유는 그가 자기 미션을 앞으로 밀고 싶어서만이 아니라, 실제로 프런티어에 있지 않으면 볼 수 없는 기회들이 열리기 때문입니다.

에릭 네.

데이비드 만약 그들에게 올려 보낼 능력이 없었다면… 지금 스타링크 성좌(constellation)에 위성이 9000개쯤 있는 것 같은데, 그 근처일 겁니다. 말도 안 되는 숫자이고, 분명히 계속 늘어나고 있죠. 그가 스페이스X를 창업했던 당시의 발사 능력으로는 그런 일이 일어날 수 없었습니다.

에릭 네. 당시엔 연간 두 번, 네 번 발사한다고 했던 것 같은데요?

데이비드 네.

에릭 그 정도였죠? 그리고 지금은 이틀에 한 번 스페이스X 발사가 있는 것 같습니다.

데이비드 네.

에릭 이건 유발 수요(induced demand)의 개념입니다. 사람들은 수요, 즉 시장의 크기가 언제나 지금 그 크기 그대로일 거라고 인식하죠. 그런데 그는 "비용을 두 자릿수 오더(100분의 1)로 낮추면, 갑자기 유효해지는 사용 사례가 훨씬 많아진다"고 말합니다. 그리고 맥스가 에세이에서 이야기하듯, 로켓의 양산 볼륨에 도달하는 것은 사실 스페이스X 전략의 핵심입니다. 고정비를 커버하려면 반복과 물량이 필요하니까요. 그래서 물량을 끌어올릴 새로운 사용 사례를 만들어 냅니다. 매년 새로 생기는 수천 톤의 발사 능력으로 뭘 할 건가? 첫 번째로, 가장 명백한 건 스타링크였습니다. 그리고 이제 그다음으로 가장 명백한 건, 그렇죠, 이 태양광 컴퓨트입니다. 다이슨 구체를 짓는다든가, 달 기지를 짓는다든가. 온갖 미친 일들이 벌어질 겁니다. 여기엔 계속 이어질 S자 곡선들의 더미가 있고, 일론은 자기 성과에 안주하지 않았다는 점에서 큰 공을 인정받아야 합니다. 그는 팰컨 9(Falcon 9)에 그냥 눌러앉아서 수십 년간 현금을 긁어모을 수도 있었어요. 그걸 할 수 있는 다른 누구도 없고, 엄청나게 수익성 좋은 사업이니까요. 하지만 그는 전면적으로 공격적입니다. 그게 명백해지기 시작하자마자, 어쩌면 그 전에 이미, 그는 스타십(Starship)으로 넘어가 있었습니다. 다시, 이 목적 지향적 본성으로 돌아가는 거죠. "이것이 우리를 다행성 종으로 만들어 줄 사업이고, 기술이고, 팀이다."

데이비드 제가 역대 가장 좋아하는 인용문 중 하나를 『제로 투 원(Zero to One)』을 읽다가 발견했습니다. 그 인용문은 이렇습니다. "내가 발견한 가장 강력한 패턴 하나는, 성공한 사람들은 예상치 못한 곳에서 가치를 발견한다는 것이다. 그리고 그들은 공식이 아니라 제1원리로 비즈니스를 생각함으로써 그렇게 한다." 그것이 정확히 앱러빈(AppLovin)이 새 광고 플랫폼 액손(Axon)으로 해낸 일입니다. 액손은 한 세대에 걸쳐 가장 강력한 광고 플랫폼입니다. 액손은 분산되지 않은 주의를 사로잡게 해 줍니다. 액손 광고는 평균 35초 동안 시청되는 전체 화면 영상으로, 다른 광고 플랫폼을 압도하는 유지율을 보여 주며, 몇 분 만에 런칭할 수 있습니다. 목표를 설정하면 액손이 그것을 달성합니다. 복잡한 세팅도, 전문 지식도 필요 없습니다. 그리고 액손은 빠르게 확장됩니다. 10억 명 이상의 잠재 고객 앞에 여러분의 광고를 놓을 수 있습니다. 다른 기업들은 즉각적인 결과를 봤고, 하루 수십만 달러의 집행 규모까지 확장했으며, 매출을 수백만 달러 늘렸습니다. 그리고 대부분의 광고주는 아직 이 채널을 생각조차 하지 않고 있습니다. 액손에 접근할 수 있는 광고주는 1% 미만입니다. 그러니 빨리 시작하고 싶으실 겁니다. axon.ai로 가시면 됩니다. axon.ai입니다.

1:00:26 · 진짜 화폐는 시간이다 (Time as True Currency)

데이비드 일론이 직접 말한 아이디어들로 좀 더 들어가 보고 싶습니다. 다시 말하지만, 당신 책의 부제가 정말 중요하다고 생각해요.

에릭 네.

데이비드 "일론 머스크의 가장 유용한 아이디어들, 그 자신의 말로 (Elon Musk's Most Useful Ideas in His Own Words)."

에릭 네.

데이비드 제가 친구들한테 제가 뭘 읽고 있는지 설명할 때 이렇게 말했어요. "이건 200페이지 내내 일론이 당신에게 직접 말을 거는 책이야."

에릭 네.

데이비드 그리고 원하면 처음부터 끝까지 쭉 읽어도 되고, 아니면 특정 챕터로 바로 가도 됩니다. 그리고 저는 이 책을 책상 위에 두고 며칠에 한 번씩 몇 페이지씩 읽는 게 아주 좋은 방법이라고 생각해요. 커리어를 위한 도구처럼요.

에릭 대화 형식으로 구성했습니다. 사실 저는 독자가 일론 머스크와 저녁 식사를 하고 있는 것 같은 느낌을 받길 원했어요.

데이비드 다시 이 아이디어를 강조하고 싶은데요, 그는 완전히... 아시다시피, 그는 자기 세대의 창업가 대부분이 도달한 것과 같은 결론에 도달했습니다. 바로 수직 통합이죠.

에릭 네.

데이비드 수직 통합, 사업의 가능한 한 많은 부분을 직접 통제하라.

에릭 네.

데이비드 그것도 연결이 됩니다. 그리고 사람들이 말하기를, 그에게 그건 철학적인 문제가 아니었대요. "이 다른 회사들이 너무 빌어먹게 느리게 움직인다"였죠.

에릭 네.

데이비드 지금 저는 당신 책에서 그가 시간에 대해 이야기하는 섹션에 와 있는데요. 이게 저한테는 정말 매혹적이었습니다.

에릭 네.

데이비드 제가 당신을 초대하고 이 대화를 나누고 싶었던 이유는, 앞서 말씀드린 것처럼 제가 일론에 관해 찾을 수 있는 책은 전부 읽었기 때문이에요. 스페이스X의 역사에 관한 책도 셀 수 없이 읽었고요. 그 사람에 대해 에피소드를 10편 했습니다. 그런데도 당신 책에서 다른 어디에서도 발견한 적 없는 것들을 찾았어요. 이것도 다시, 당신이 얼마나 철저한 사람인지를 보여준다고 생각합니다. 그래서 몇 가지를 그냥 읽어드리고 당신한테 던져서 어떤 생각이 있는지 들어보고 싶어요. 이건 이미 언급했었죠.

"광적인 긴박감이 우리의 운영 원칙이다."

"A maniacal sense of urgency is our operating principle."

데이비드 그리고 그의 핵심은 "시간을 낭비하지 마라"는 겁니다.

에릭 네.

"큰 회의는 전부 없애라. 그 회의가 참석자 전원에게 가치를 제공한다고 확신하지 않는 한. 확신한다면, 짧게 유지하라."

"Get rid of all large meetings, unless you are certain they're providing value to the whole audience, in which case, keep them short."

에릭 네.

"또한 잦은 회의도 없애라. 극도로 긴급한 사안을 다루고 있는 게 아니라면."

"Also, get rid of frequent meetings, unless you are dealing with an extremely urgent matter."

데이비드 이게 정말 좋습니다. 일론의 정말 좋은 관찰이에요.

"긴급한 사안이 해결되고 나면 회의 빈도는 급격히 떨어져야 한다."

"Meeting frequency should drop rapidly once the urgent matter is resolved."

데이비드 이걸 보면 스페이스X를 관찰하던 NASA 사람의 그 관찰이 떠올라요. 그가 이랬죠. "잠깐, 문제가 생겼네. 플래시몹처럼 보이는데."

에릭 네.

데이비드 플래시몹은 거기 영원히 머물러 있지 않습니다. 왜 이 반복 회의를 계속 열고 있는 겁니까?

"당신이 가치를 더하고 있지 않다는 게 명백해지는 순간 회의실에서 걸어 나오거나 통화에서 빠져라. 떠나는 것은 무례한 게 아니다. 무례한 것은 다른 사람을 붙잡아 두고 그의 시간을 낭비시키는 것이다."

"Walk out of a meeting, or drop out of a call as soon as it's obvious you aren't adding value. It is not rude to leave. It is rude to make someone else stay and waste their time."

데이비드 당신 책에서 여러 군데에 두 줄로 밑줄을 그었는데, 이것도 그중 하나입니다.

"유일한 진짜 화폐는 시간이다."

"The only true currency is time."

데이비드 그리고 그가 이 이야기를 하는데, 속도가 공격이자 동시에 방어라는 얘기를 하면서요. 이게 정말 매혹적인 이야기였어요.

에릭 네.

데이비드 다른 누구도 이야기하는 걸 들어본 적이 없는 얘기입니다. 그가 말하기를,

"최고의 공격이자 최고의 방어는 속도다. SR-71 블랙버드는 가속 말고는 사실상 방어 수단이 전혀 없는 군용기다. 그런데 단 한 번도 격추되지 않았다. 단 한 번도. SR-71 블랙버드를 향해 3,000발이 넘는 미사일이 발사됐지만, 단 한 발도 맞히지 못했다. 그 비행기가 한 일이라곤 더 빨리 나는 것뿐이었다. 경쟁 요소로서 속도의 힘은 과소평가되어 있다."

"The best offense and defense is speed. The SR-71 Blackbird is a military plane with almost no defense, except acceleration. It was never shot down, not even once. Over 3000 missiles were shot at the SR-71 Blackbird, and none hit. All it did was go faster. The power of speed is underappreciated as a competitive factor."

에릭 이건, 사실 제 생각엔 테슬라와 스페이스X 양쪽 모두의 핵심 우위입니다. 얼마나 빠르게 반복하고 새로운 기술을 설계하느냐죠. 그는 테슬라의 특허를 오픈소스로 풀었어요. "가져가라. 복제해 봐라. 행운을 빈다."

데이비드 네.

에릭 왜냐하면 당신이 그들이 오픈소스로 푼 걸 생산할 때쯤이면, 그들은 이미 5년, 10년 앞서 있을 테니까요. 그리고 그 책에는 그가 군사(軍史)에서 배운 것들에 관한 내용이 잔뜩 있습니다. 그는 이렇게 말해요. "대부분의 전쟁에서, 확실히 모든 현대전에서, 그리고 많은 전쟁에서 결정적 요인은 기술 혁신의 속도다. 전술도 아니고, 규모도 아니고, 이 기술 비대칭성이다. 그리고 전쟁이 길어질수록 반복(이터레이션) 속도의 중요성은 더 커진다. 어디서 시작했느냐가 아니라, 얼마나 빠르게 새로운 것을 개발하느냐다."

데이비드 그가 이어서 말합니다.

"다른 공장보다 두 배 빠르게 움직이는 공장은 기본적으로 공장 두 개와 같다."

"A factory moving twice the speed as another factory is basically equivalent to two factories."

에릭 네.

1:03:58 · 속도 트리아지와 병목 (Speed Triage and Bottlenecks)

데이비드 그리고 저는 이게 정말 좋아요.

"나는 각 회사에서 내가 하는 일에 대해 상시적인 트리아지(우선순위 선별)를 돌린다. 끊임없이 생각한다. '내가 할 수 있는 가장 유용한 일이 무엇인가?'"

"I have a running triage of what I do at each company, constantly thinking, 'What is the most useful thing I can do?'"

데이비드 이건 아까 그 창끝(tip of the spear) 밈으로 돌아가는 겁니다. 그 창끝 집중 말이에요.

에릭 네.

데이비드 제약 요인이 뭔가? 말 그대로 비행기를 타고, 그 제약 요인이 있는 곳으로 가서—

에릭 네.

데이비드 —그게 해결될 때까지 떠나지 않는 겁니다. 이것도 또 다른 형태의 속도죠.

에릭 병목을 식별하는 속도, 그리고 거기로 가서, 공격하고, 해결하는 속도입니다. 그 단계 하나하나가 전부 속도의 증가이고, 그게 보상으로 돌아옵니다. 그리고 그런 것들이 정말 많아요. 이건 아주 작은 이야기지만, 하나의 예시라고 생각해서 정말 좋아합니다. 모든 회사에서 보통 2주가 걸리는 일을 그는 한 시간 만에 해치우는 거죠. 그가 기계공(machinist) 한 명을 면접하고 있어요. 20분, 30분짜리 면접인데, 그 사람을 채용하고 싶어졌습니다. 그래서 얼마를 받고 싶은지 묻고, 그 자리에서 흥정하고, 조건에 합의합니다. 옆에 서 있던 누군가가 오퍼(제안서)를 들고 있어요. 그가 말하죠. "좋아. 빈칸 채워. 자, 여기." 서명하고, 그 사람은 일하러 갑니다.

데이비드 같은 날에요?

에릭 같은 날에요. 그리고 참고로 그건 토요일 저녁 6시였습니다.

데이비드 그러니까 당신이 묘사한 그가 시간을 쓰는 방식은, 그는 시간 전부를, 즉시 써버린다는 거네요.

에릭 그게 정말 중요한 통찰이고, 그가... 그뿐만 아니라 이 회사들이 왜 그렇게 빠르게 움직이는지의 이유입니다. 이것들을 결합하면... 제 느낌엔 많은 사람들이 전술 이야기를 합니다. "그래, 그는 빠르게 움직여. 그래, 그는 제1원리 사고를 해. 그래, 그는 병목을 공략해." 그런데 이것들을 결합하면, 그건 찰리 멍거(Charlie Munger)가 말한 롤라팔루자(Lollapalooza) 효과가 되는 거예요. 이건 10%에 10%에 10%를 더하는 게 아닙니다. 가장 중요한 일을 광적인 강도로 하고 있고, 그걸 주 40시간이 아니라 주 100시간 하고 있다면, 당신은 다른 사람의 생산성보다 몇 자릿수(orders of magnitude) 위에 있는 겁니다. 그리고 그는 이걸 수십 년째 하고 있어요. 그러니 그가 그렇게 멀리 앞서 있는 게 당연하죠. 네, 그는 똑똑합니다. 네, 그는 강렬합니다. 하지만 그는 초인이 아니에요. 그가 경쟁자들보다 몇 자릿수 더 똑똑한 게 아닙니다. 하지만 그가 일하는 방식, 그가 사용하는 방법론, 그가 가진 마음가짐이 그를 몇 자릿수 앞에 세워놓는 겁니다.

데이비드 그걸 롤라팔루자라고 묘사하신 게 정말 좋습니다. 제가 일론에 관해 해온 팟캐스트에서 전달하려고 애쓰는 게 바로 그거예요.

에릭 음-흠.

데이비드 제가 당신과 나누고 싶었던 대화, 지금 우리가 나누고 있는 이 대화, 그리고 당신의 책이요. 모든 아이디어를 다 써야 한다는 겁니다. 결합됐을 때—

에릭 네. 맞아요.

데이비드 —그리고 그건 무엇에든 적용될 수 있어요. 저는 로켓을 만드는 게 아니잖아요.

에릭 네. 말 그대로, 우리가 녹화를 시작하기 바로 직전에도, 이 제약 요인을 찾는다는 아이디어가 이 쇼에도 적용됐죠.

데이비드 저와 제 파트너 롭(Rob), 저기 앉아 있는 사람인데요, 우리는 두 가지가 있다는 걸 식별했습니다. 우리는 더 빨리 가고 제작량을 늘리고 싶어요. 그럼 더 큰 병목이 뭔가? 두 개가 있고, 우리는 둘 다 공격하고 있습니다. 녹화 시작 직전에 제가 다른 팀원과 이야기하는 걸 들으셨죠. 제가 이랬어요. "내가 마음에 안 드는 게 하나 있어." "우리는 이걸 계속, 계속, 계속 파고들어야 해."

에릭 네.

데이비드 이건 뭐에든 쓸 수 있는 겁니다. 당신 책에 제가 처음 읽는 내용이 하나 있어요. 애슐리 밴스(Ashlee Vance)라는 사람이—

에릭 음-흠.

데이비드 —일론의 전기를 썼죠, 아마 2013년에요.

에릭 네.

데이비드 제가 그걸 처음 읽은 게 그때쯤일 겁니다.

에릭 그게 첫 번째 전기였죠. 네.

데이비드 네. 그게 파운더스(Founders)의 사상 첫 에피소드입니다. 2016년에 그 책으로 에피소드를 만들었어요.

에릭 모두 그걸 들어봐야 합니다.

데이비드 데이비드가 싫어할 거예요. 아니, 그러지 마세요. 제가 생각하는 방식은... 그러니까 우리는 속도와 시간, 제품과 회사를 만드는 것, 그 밖의 모든 것에 대해 이야기하고 있는데요. 그는 그걸 심지어... 방금 언급하셨듯이, 그는 이 이상한 장기적 관점을 가지고 있어요—

에릭 네.

데이비드 —그걸 갖고 있지 않으면 그가 내리는 결정들을 제대로 이해할 수 없습니다. 그래서 제가 이 문단을 어떻게 설명하냐면, 지금 읽어드릴 이건 일론이 돈에 대해 생각하는 방식입니다. 그리고 이건 다른 어디에서도 들어본 적이 없어요.

"스페이스X 초창기에 나는 팀에게 우리가 하는 모든 것이 우리의 번레이트(소진율)의 함수라고 말했다."

"In early SpaceX, I told the team everything we did was a function of our burn rate."

에릭 음-흠.

"우리는 하루에 10만 달러를 태우고 있었다. 같은 방식으로, 나는 10년 뒤의 매출이 하루 1,000만 달러가 될 것이라고 예상했다. 목표 달성이 하루 늦어질 때마다, 그건 그 매출을 하루치 놓치는 것이었다."

"We were burning through 100,000 dollars per day. In the same way, I expected the revenue in 10 years to be 10 million dollars a day. Every day we were slower to achieve our goals, was a day of missing out on that revenue."

데이비드 그래서 애슐리 밴스 책에 이런 이야기가 있어요. 사람들이 이러죠. "나는 일론을 이해 못 하겠어." 이런 겁니다. "내가 방금 그한테 가서 부품 하나에 2만 5,000달러를 쓰게 하려고 했어. 그가 '안 돼'라고 했지. 왜냐하면 내가 그걸 2,000달러에 만들 수 있다고 생각하니까. 바보 지수(idiot index) 때문이야. 그 부품은 2,000달러여야 한다는 거지. 방법을 찾아내라는 거야. 그런데 그는 방금 우리가 자기 제트기를 쓰게 해줬고, 제트 연료 6만 달러어치를 태워서 부품 하나를 하와이로 보냈어. 그게 우리 작업일 하루를 아껴주니까."

에릭 네.

데이비드 그러니까 6만 달러를 쓰는 게 완벽하게 말이 되는 겁니다. 왜냐하면 10년 뒤 그 하루는 1,000만 달러니까요.

에릭 그렇습니다. 네. 그리고 팀 전체와 모든 인프라의 가치를 풀어주는(unlock) 거죠. 그래서 제 생각에 일론에 대해 과소평가된 것 하나는 이 도메인을 넘나드는 초유창성(hyperfluency)입니다. 이건 단순한 예지만, 그는 학부에서 물리학과 경제학을 둘 다 공부했어요. 그는 자기 사업을 운영해 왔고, 기능적으로 자기 모든 회사에서 제품 총괄(head of product) 역할을 해왔습니다. 그가 보고 있는 트레이드오프의 집합은 극도로 폭넓은 다변량 집합이에요. 그리고 당신이 말한 대로, 그는 기회비용과 복리에 대한 줌아웃된 관점을 깊이 이해하고 있습니다. 그래서 사업이 10년 뒤에 어디에 있을 수 있는지, 오늘 병목이 어디인지, 모든 돈과 장비와 시간과 주의력의 번레이트가 얼마인지, 그리고 무엇이 풀리는지—오늘만이 아니라 그것의 잠재적 미래 가치까지—생각하는 게 정말, 정말 흥미롭습니다. 그리고 그게 제 생각엔 그 광적인 긴박감의 강력한 원천입니다. 왜냐하면 그는 항상 머리에 불이 붙은 상태거든요. 하루의 매 시간마다 수십억 달러가 걸려 있는 겁니다. 우리는 훨씬 더 큰 강도로 일할 수 있고, 더 빨리 움직일 수 있을 때마다 그 보상은 올라갑니다.

데이비드 네. 제가 방금 책의 이 페이지를 무작위로 펼쳤는데, 이게 당신이 말씀하신 걸 잘 보여준다고 생각해요. 읽기 전에 말씀드리면, 당신이 거기서 참조한 건 그가 재무와 엔지니어링이 같은 머릿속에 있다는 사실에 대해 이야기한 부분입니다.

에릭 네. 같은 뇌 안에요.

데이비드 대부분의 회사에서는 그게 분리되어 있는데, 그에게는 그게 본인입니다.

에릭 네, 네. 그래서 그는 뭔가를 만들고 싶어 합니다. 사람들은 비용, 혹은 잠재적 성장과 매출을 알고 싶어 하죠. 그런데 "아니, 그 논의는—"

데이비드 네.

에릭 "—나와 함께 이루어진다." 그래서 다시, 저는 더 빨리 움직일 수 있습니다—

데이비드 그렇죠.

에릭 —왜냐하면 그게 한 머릿속에 있으니까요.

데이비드 단독 결정이죠. 역사상 위대한 창업가들 중에 그런 단독 의사결정자가 몇 명이나 됩니까?

에릭 네. 위대한 것을 만들어낸 위원회는 많지 않습니다.

데이비드 네. 사실 저는 『아틀라스』(Atlas Shrugged)를 한 번도 읽어본 적이 없었어요. 그런데 웃긴 게, 지금 읽고 있습니다. 실제로 이걸로 에피소드를 하나 만들지도 몰라요. 흥미로운 것 같아서요.

에릭 네.

데이비드 그런데 그 책 초반에 아주 일론 같은 캐릭터가 한 명 있어요. 그리고 그녀의 오빠가 일종의 파트너인데, 그는 정반대입니다. 그녀가 뭔가를 하기로 결정을 내립니다. 그가 이러죠. "그런데 그걸 어떻게 결정했어?" 그녀는 "그냥 결정했어"라고 합니다.

에릭 그냥 결정했다.

데이비드 그가 이럽니다. "하지만 우리는 이사회와 다른 모든 사람들에게 확인해야 해." 그녀는 "아니, 그럴 필요 없어. 우리가 그냥 결정할 거야"라고 하죠.

1:10:11 · 내면화된 책임 (Internalized Responsibility)

에릭 사실 계속... 읽어 가면서 하나의 패턴으로 보게 되실 겁니다. 책임의 패턴이 있어요. 그리고 제 책에는 "내면화된 책임(Internalized Responsibility)"이라는 챕터가 있습니다. 그리고 『아틀라스』의 영웅 캐릭터들에게서 반복해서 보게 되실 거예요. 다른 사람들은 전부 결정을 내려줄 다른 누군가를 찾거나 위험을 떠넘기려 하는데, 대그니(Dagny)는 그냥 이렇게 말합니다. "내가 책임진다. 이건 내가 내리는 결정이다. 나는 이 결정에 책임이 있다. 그게 옳든 그르든, 나중에 나한테 물어라." 그리고 일론이 발사 통제실에서 그러는 걸 듣게 되실 겁니다. 이런 식이죠. "자, 위험 요소를 하나 식별했다. 고(go)냐 노고(no-go)냐." 그 순간에, 수천만 달러짜리 로켓 앞에 서서, 대중이 발사를 지켜보는 가운데, 그는 물리학, 위험, 경제성, 시장 가치, 회사의 속도, 다음 발사 윈도우가 언제인지를 계산하고는 이렇게 말합니다. "위험을 감수해. 로켓 발사해. 가자." 그런 결정을 반복해서, 또 반복해서, 그가 오롯이 혼자 책임지는 결정들을 그렇게 많이 내려왔습니다. 그래서 저는 이 교훈들이 그토록 가치 있다고 생각해요. 이런 종류의 경험을 살아내고 이 교훈들을 갈고닦아 우리에게 전달해 줄 수 있는 사람이 그 말고 또 누가 있습니까?

데이비드 그럼 돌아가서, 일론이 돈에 대해 생각하는 방식이라는 이 아이디어를 확장해 봅시다. 그가 말하기를,

"테슬라는 고품질 사고 1분마다 100만 달러의 영향이 발생하는 지점에 도달하고 있다."

"Tesla is getting to the point where every high-quality minute of thinking has a million-dollar impact."

데이비드 아까 이걸 언급하셨죠.

에릭 음-흠.

데이비드 이건 미친 겁니다. 이게 일론이 하는 말이에요.

에릭 네.

"테슬라가 주당 20억 달러의 매출을 올리고 있다면, 그건 주 7일 기준으로 하루 약 3억 달러다. 30분짜리 회의가 회사의 재무 결과를 1억 달러 개선한 사례가 여러 번 있었다."

"If Tesla's doing two billion a week in revenue, that's about 300 million a day, seven days a week. There are many instances where a half-hour meeting improved the company's financial outcome by 100 million dollars."

에릭 이 사람은 지구상에서 레버리지가 가장 큰 사람입니다. 수만 명의 엔지니어, 수십억 달러의 자본, 수십억 달러의 CapEx(설비투자), 공장들이 있어요. 그리고 그가 말합니다. "그래서 잠들기가 어렵다. 항상 가서 해야 할 중요한 일이 있다." 그리고 그는 끊임없이 자기가 할 수 있는 가장 중요한 일이 뭔지 트리아지를 돌립니다. 그래서 그는 일정표를 운영하지 않아요. 그의 제트기는 그를 전 세계 어디로든 날려다 줍니다. 가장 중요한 일이 무엇이든 그걸 하러요.

데이비드 네. 아이작슨(Isaacson) 책에 이런 이야기가 있는 것 같아요. 그때 그가 그라임스(Grimes)와 사귀고 있었던 것 같은데, 그녀가 인터뷰를 했죠. 그녀가 이럽니다. "침대에서 그를 잡은 적이 있어요. 제가 자고 있다가 깼는데—"

에릭 네.

데이비드 "—그가 그냥 거기 앉아서 생각하는 사람(the thinking man) 포즈를 하고 있는 거예요." 우리가 잠들 때 그는 생각하는 사람 포즈였고, 제가 깼는데 그는 여전히 생각하는 사람 포즈였다.

에릭 네. 그러니까 몇 시간이고... 파티에 가려고 옷을 차려입은 그가 "이것만 잠깐 보고 갈게"라고 하고는, 결국 턱시도를 입은 채 로켓 밑에서 밤을 새워 일하는 이야기가 많습니다.

데이비드 그건 스페이스X 초창기 역사죠. 그가 나타나는데—

에릭 네. 크리스마스 파티였던 것 같은데, 그가 고급 가죽 구두를 신고—

데이비드 네.

에릭 —뭐 그런 걸 신고 있었죠.

데이비드 네. 그리고 사람들이 그러죠. "우린 한 시간 늦을 거야. 두 시간 늦을 거야. 우린 안 갈 거야. 그리고 이제 내 고급 구두는 다 망가졌어."

에릭 네.

데이비드 "왜냐하면 내가 말 그대로 로켓 만드는 걸 돕고 있으니까."

에릭 네.

데이비드 그가 한 말들 중에 무작위로 몇 개 더요.

1:12:56 · 직렬화된 의존성을 피하라 (Avoid Serialized Dependencies)

데이비드 이건 정말 훌륭하고, 거의 격언 같습니다.

"직렬화된 의존성을 피하라."

"Avoid serialized dependencies."

에릭 가장 명백한 예는, 도대체 누가 스페이스X와 테슬라를 동시에 시작합니까? 그건 미친 짓이죠. 하지만 이 두 가지가 다 중요하니까, 나는 둘 다 하기 위해 최선을 다하겠다는 겁니다. 페이팔(PayPal) 이야기가 조금 더 일반화하기 좋습니다. 이런 겁니다. 우리는 통과해야 할 규제 항목들이 있다. 실행해야 할 파트너십 통합들이 있다. 그리고 만들어야 할 제품이 있다. 정상적인 방법은 하나를 끝내고 다음을 하는 거고, 그러면 이게 3년짜리 일이 됩니다. 왜냐하면 필요한 규제 승인을 받을 수 있을지 모르는 상태에서 제품을 만드느라 시간을 낭비하진 않을 테니까요. 그런데 그는 이걸 그냥 공격합니다. "우리는 전부 병렬로 한다. 최대 위험, 최소 타임라인. 전부 병렬로 해서 1년 안에 준비 완료 상태로 출시한다." 그러니까 이런 것들은... 워런 버핏(Warren Buffett)의 명언이 있죠.

"여자 아홉 명을 임신시킨다고 아기를 한 달 만에 얻을 수는 없다."

"You can't get a baby in one month by getting nine women pregnant."

에릭 이건 전체 타임라인을 최소화하기 위해 얼마나 많은 일을 연달아 할 수 있느냐는 감각입니다. 그리고 네, 그건 추가적인 위험을 수반하고, 네, 더 비쌉니다. 하지만 시간이 가장 가치 있는 근본적 화폐라는 데로 돌아가면, 그게 사실 당신이 해야 할 일입니다. 그리고 그게 이 회사들의 페이스, 이들의 속도가 그렇게 높은 이유의 큰 부분이라고 생각해요. 그리고 많은 위대한 창업가들이 속도가 얼마나 과소평가되어 있는지 이야기합니다.

1:14:31 · 팀을 정렬시키기 (Aligning the Team)

에릭 그리고 일론도 이걸 이야기합니다. 회사의 페이스뿐 아니라 팀 자체에 대해서도요. 그래서 그는 팀을 벡터 합(vector sum)으로 이야기합니다. 모든 직원을 하나의 화살표라고 상상해 보세요. 화살표가 얼마나 큰지는 아마 그 직원의 품질이 얼마나 높은지일 겁니다. 화살표가 얼마나 긴지는 그들이 얼마나 빠르게 움직이는지고요. 그리고 일론의 일은 그것들을 전부 같은 방향으로 정렬시키는 겁니다. 그래서 그는 팀이 얼마나 훌륭한지, 얼마나 정렬되어 있는지, 얼마나 열심히 일하는지에 대해 이야기합니다. 그게 팀의 벡터 합이고, 그게 궁극적으로 회사의 진전과 성공 여부를 결정하는 것입니다.

데이비드 방금 언급하신 것들 중 몇 가지를 다시 짚고 싶은데요, 그는 계속해서 시간을, 시간을 낭비하지 않는 것을 두들깁니다.

에릭 네.

데이비드 그런데 일론에게 바치는 에피소드에서 당신이 여자 아홉 명을 임신시키는 얘기를 꺼냈다는 걸 지적하지 않을 수가 없네요. 그걸 의도적으로 슬쩍 끼워 넣으신 건지 모르겠지만, 그냥 넘어가겠습니다.

에릭 저는 아무 말도 하지 않겠습니다.

1:15:07 · 시간이 곧 제약이다 (Time Is the Constraint)

에릭 저는 아무것도 의도적으로 끼워 넣지 않았습니다.

데이비드 "단 한 가지..." 여기 일론의 직접 인용입니다. 정말 감사합니다.

"당신이 대체할 수 없는 단 한 가지는 시간이다."

"The one thing you cannot replace is time."

데이비드 몇 페이지 뒤에 그는 이어서 말합니다.

"나는 팀에게 자주 말한다. '장비나 돈을 폐기하는 건 괜찮다. 시간을 폐기하는 건 괜찮지 않다.'"

"I often tell the team, 'It's okay to scrap equipment or money. It is not okay to scrap time.'"

에릭 서로의 시간 낭비를 최소화하는 겁니다. 예외적인 창업가, 혹은 예외적인 엔지니어가 근본적인 제약이라는 걸 일단 식별하고 나면, 그다음은 그들을 얼마나 효과적으로 쓰고 있느냐입니다. 그들이 얼마나 효과적으로 정렬되어 있느냐죠. 그리고 여기서 일론은 사실 커뮤니케이터로서 과소평가되어 있습니다. 그는 스티브 잡스(Steve Jobs)처럼 아주 세련된 발표자는 아니에요. 하지만 특히 그의 글을 읽고, 잘 편집된 그의 전사를 읽어 보면, 그가 소통하는 명료함의 수준이 극도로 높습니다. 그리고 그에겐 놀라운 습관이 하나 있어요. 당신도 좋은 CEO가 얼마나 명확하고 얼마나 반복적이어야 하는지, 좋은 리더, 좋은 창업가가 얼마나 아주 명확하게 소통하고 팀을 정렬시켜야 하는지 자주 이야기하시죠.

1:16:00 · 단일 지표 집중 (One Metric Focus)

에릭 그리고 그는 "하나의 힘(the power of one)"을 가지고 있습니다. 팀 전체가 향해 일하는 단 하나의 지표요. 그리고 그는 모든 회의의 시작에 대해 정말 체계적입니다. 이 지표는 첫 번째 슬라이드에 있어야 합니다. 그게 우리가 최적화하고 있는 대상이니까요. 그래서 그가 자율주행차를 작업할 때는 이런 식이었죠. "개입(intervention) 없이 몇 마일을 주행했는가?" 뉴럴링크(Neuralink)를 작업할 때는, 분당 몇 개의 전극을 뇌에 이식하고 있는가? 그래서 항상 팀이 향해 달려가는 단 하나의 핵심 지표가 있고, 모든 결정은 그걸 통과합니다. 이게 이 지표를 앞으로 밀어주는가? 이게 이 지표를 앞으로 밀어주는가? 그리고 그건 그 모든 화살표를 정렬시키는 정말 좋은 방법입니다. 그리고 그가 팀이 자기가 가장 중요하다고 식별한 목표를 향해 일하고 있고, 가능한 한 가장 효과적으로 하고 있다는 걸 아는 방법이기도 하고요. 또 팀원들끼리 서로를 정직하게 붙들어 주고, 이런 부차적 목표들에 정신이 팔리지 않게 하는 방법이기도 합니다.

데이비드 네, 저는 그게 다시 말하지만 세계 최고 수준의 커뮤니케이션이라고 생각합니다. 인간이 기억할 수 있는 건 정말—

에릭 네.

데이비드 —제한적이잖아요.

에릭 네.

데이비드 그래서 회사 전체를—

에릭 네.

데이비드 —단 하나를 중심으로 조직할 수 있다면요. 이게 나아지고 있는가? 이게 우리가 우리 성공을 판단할 방식이다.

데이비드 브래드 제이콥스(Brad Jacobs)는 10억 달러 규모의 회사를 여덟 개나 따로따로 창업했습니다. 그가 말하기를,

"나는 살면서 대단히 성공한 사람들을 많이 알게 되었는데, 그들 모두에게 공통점이 하나 있다. 그들은 대부분의 사람들과 다르게 생각한다. 그들 전부가, 한 사람도 빠짐없이, 통념적 사고가 자주 실패하는 격동적 환경에서 큰 목표를 달성하고 승리하도록 자기 뇌를 재배열했다."

"I've come to know a lot of extremely successful people in my life, and they all have one thing in common. They think differently than most people. All of them, to a person, have rearranged their brains to prevail at achieving big goals in turbulent environments, where conventional thinking often fails."

데이비드 브래드가 알아챈 것은 위대한 비즈니스 리더들이 패턴 발견자라는 겁니다. 하지만 자기 데이터를 전부 볼 수 없다면 패턴을 발견할 수 없습니다. 대부분의 기업은 자기 데이터의 20%만 사용합니다. 왜일까요? 고객 인텔리전스의 80%가 보이지 않기 때문입니다. 이메일, 전사록, 대화 속에 숨어 있죠. 바로 그 지점에 허브스팟(HubSpot)이 있습니다. 허브스팟과 함께라면 당신의 모든 데이터가 한데 모여서 중요한 패턴을 볼 수 있습니다. 이게 중요한 이유는, 더 많이 알수록 더 많이 성장하기 때문입니다. 그리고 그건 절대 실패하지 않는 패턴입니다. 오늘 hubspot.com을 방문하세요. hubspot.com입니다.

1:18:03 · 방향성 예측 (Directional Predictions)

데이비드 그러니까 당신과 저는 몇 달째 이야기를 나눠왔습니다. 당신이 친절하게도 책의 사전 사본을 주셨죠. 그래서 우리는 몇 달 동안 일론에 대해 이야기해 왔고, 당신은 이 대화에서도 이미 이걸 꺼내셨습니다. 오늘 아침 커피를 마시면서도 꺼내셨고, 전화로도 꺼내셨어요. 실패는 치명적이지만 않다면 거의 무의미하다는 이 아이디어요. 책에 흥미롭다고 생각한 문장이 있는데, 그가 이렇게 말합니다.

"어떤 일이든 오래 할수록, 누적적으로 더 많은 실수를 하게 될 것이다."

"The longer you do anything, the more mistakes you will make cumulatively."

에릭 그는 자기 예측 감각에 대해 이야기하는 건데, 동시에 이 실패들을 배양하는 것이기도 합니다. 그는 너무 이른 걸 개의치 않습니다. 특정 예측에서 틀리는 걸 개의치 않아요. 그는 얼마나 자주 이렇게 말합니까. "나는 예측의 타이밍에 대해서는 구체적으로 맞는 경우가 드물다. 하지만 예측의 방향은 거의 항상 맞다." 1년 빗나갈 수도 있고, 2년 빗나갈 수도 있고, 가끔은 5년 빗나갑니다. 하지만 방향적으로 맞는 것이, 다시 미래의 방향과 우리가 향해 일하고 있는 것에 대해 줌아웃해서 보면, 구체적인 분기점들보다 압도적으로 더 중요합니다.

1:19:06 · 우리는 물건을 만들어야 한다 (We Must Make Stuff)

데이비드 당신과 제가 여러 번 이야기했던 다른 걸로 넘어가고 싶은데요, 이 책을 만든 당신의 명시적 목표 중 하나가 더 많은 사람들이 물건을 만들도록 격려하고 싶다는 것이었죠. 실제로 제품을 만드는 것—

에릭 네. 다른 사람의 삶을 더 낫게 만드는 서비스요.

데이비드 물건을 만드는 것, 중요한 것을 만드는 것, 그리고 가능한 한 싸게 만드는 것이요.

에릭 저는 이 팟캐스트에서 토비 뤼트케(Tobi Lütke)와 이야기를 나눴는데, 제 인생 전체에서 가장 좋아하는 대화 중 하나였습니다. 아주 흥미로웠어요. 저는 그런 식으로 생각해 본 적도 없었는데, 대화 끝에 그가 이러더군요. "아, 나랑 당신은 사실 같은 일을 하고 있네요. 우리 일은 창업가를 늘리는—"

데이비드 음-흠.

에릭 "—더 많은 창업가를 만드는 것이네요."

데이비드 음-흠.

에릭 그는 쇼피파이(Shopify)를 통해 그걸 하고 있습니다. 저는 물론 이 모든 전기를 읽으면서, 역사상 가장 위대한 창업가들의 집단 지식을 취해서 다음 세대로 밀어 내려보내는 방식으로 그걸 하고 있고요.

데이비드 네.

에릭 그래서 많은 경우에, 당신 책을 집어 드는 사람들이 있을 거라고 생각합니다—

데이비드 네.

에릭 —그리고 당신의 책 시리즈요. 그리고 이렇게 말하겠죠. "잠깐, 나도 뭔가 할 수 있겠는데?" 그리고 이 아이디어들을 가져다가 적용하는 겁니다. 아주 작은 방식으로라도요.

데이비드 이 섹션은 여기 두 페이지밖에 안 됩니다. 한 페이지 반 정도요. 저는 이게 정말 중요하다고 생각해요. 거의 전부에 하이라이트를 쳤는데, 이런 겁니다...

에릭 네. 그러셨더군요.

데이비드 다시 말하지만, 이건 일론의 말이고 정말 중요합니다. 그가 말하기를,

"우리는 물건을 만들어야 한다. 제조업은 과소평가되어 있다. 그건 어렵다. 나는 물건을 만드는 사람들에게 엄청난 존경심을 갖고 있다."

"We must make stuff. Manufacturing is underrated. It is hard. I've got mad respect for the makers of things."

데이비드 그게 이 책에서, 아니 이 페이지에서 제가 가장 좋아하는 문장입니다. 그리고 그가 말합니다. 그리고 이게 왜 중요한지 보여주죠.

"어떤 사람들은 경제를 그냥 알아서 물건을 만들어내는 마법 같은 것으로 보는 터무니없는 관점을 갖고 있다. 저 밖의 바보들에게 알려주겠다. 우리가 물건을 만들지 않으면, 물건은 없다. 어떤 사람들은 현실에서 유리되어 버렸다. 정부가 모두에게 수표를 보내주기만 하면 다 괜찮아질 거라는 이 생각은 사실이 아니다. 당연하게도, 돈을 입법한다고 문제가 해결되지는 않는다. 우리가 물건을 만들지 않으면, 물건은 없다. 기술 진보는 필연적이지 않다. 그건 어떤 추상적 개념 같은 게 아니다. 인간이 기술을 만든다."

"Some people have an absurd view of the economy as a magic thing that just produces stuff. Let me break it to the fools out there. If we don't make stuff, there's no stuff. Some people have become detached from reality. This notion that the government can just send out checks to everybody and everything will be fine is not true. Obviously, you can't just legislate money to solve things. If we don't make stuff, there is no stuff. Technological progress is not inevitable. It's not some kind of abstract concept. Humans make technology."

에릭 그렇습니다.

"우리가 하지 않으면, 그건 일어나지 않을 것이다. 누군가는 진짜 일을 해야 한다."

"If we don't do it, it will not happen. Somebody has to do the real work."

에릭 이게 바로 그 클립입니다. 제 생각엔 그가 조 로건(Joe Rogan) 팟캐스트에 나왔을 때인데, 그걸 보고 제가 "나는 이 책을 써야만 한다"고 생각했죠.

데이비드 더 말씀해 주세요.

에릭 그건 저에게 그가 정말 명료한 커뮤니케이터라는 걸, 그리고 이게 정말 중요한 아이디어라는 걸 확인시켜 줬습니다. 그리고 저는 제 세대의 창업가들과 우리가 가졌던 리더들, 우리가 우러러보는 사람들, 우리가 만들어낸 콘텐츠를 생각합니다. 그리고 그건 제가 최대한 많은 사람들의 머릿속에 설치하고 싶은 것입니다. 당신과 토비는 당신들의 일이 최대한 많은 창업가를 만들어내는 것이라고 이야기하죠. 저는 창업가를 만들어내는 걸 믿습니다. 좋은 아이디어를 퍼뜨리고, 유용한 아이디어를 퍼뜨리고, 올바른 아이디어를 퍼뜨리는 걸 믿습니다. 지식을 최대한 많은 사람에게 확장하는 것을요. 그리고 이건 믿을 수 없을 만큼 중요한 밈입니다. 만약 우리 모두가 돌아다니면서 정보 상품을 만들거나, 최대한 적은 가치를 전달하면서 최대한 많이 청구하거나, 범용(커모디티) 사업을 시작하거나, 최악의 경우에는 최대한 적게 일하면서 최대한 많이 받으려 하거나, 스스로에게 보편적 기본소득을 입법하고 다시는 일하지 않으려 한다면, 뭐 그런 식이라면. 이건 우리가 발전하는 방법이 아닙니다. 이건 우리가 성장하는 방법이 아닙니다. 이건 우리가 서로를 돌보는 방법이 아닙니다. 우리는 물건을 생산하고 만들어야 합니다. 제 책의 첫 문장이 이거인 것 같은데요.

"영광을 열망하지 마라. 일을 열망하라. 유용해지기를 열망하라."

"Don't aspire to glory. Aspire to work. Aspire to be useful."

에릭 당신의 동료 인간 모두에게 이익이 되는 뭔가를 하십시오. 일론은 정말 힘든 동기와 정말 긍정적인 동기를 둘 다 갖고 있습니다. 그는 깨끗한 연료와 더러운 연료를 동시에 태웁니다. 네, 그는 자기가 겪은 정말 힘든 어린 시절에서 탈출하고 자신에게 엄청난 가치가 있다는 걸 스스로에게 증명하려 하고 있습니다. 하지만 그는 동시에 정말 아름답고 거대한 열망도 갖고 있습니다. 그리고 그는 정말 많은 사람들이 위대한 일을 하도록 영감을 주고 있고, 그것을 가장 효과적인 방식으로 하는 법을 배우도록 돕고 있습니다. 그는 이 문화 전체를, 이 회사들에서 나올 이 모든 창업가들을 길러내고 교육하고 있습니다. 우리는 이미 스페이스X 출신 창업가들이 놀라운 일들을 하는 걸 보고 있습니다. 그리고 이 사람들이 일하는 강도와 페이스와 비전은, 제 생각에 놀라운 차세대 창업가들을 불러올 것입니다. 그리고 저는 이 책이 사람들이 이 아이디어들을 머릿속에 얻고, 무엇이 중요한지, 무엇을 할지, 누구와 함께할지, 어떻게 할지를 선택하는 데 도움이 되기를 바랍니다.

데이비드 저도 동의합니다. 이게 가장 중요한 아이디어 중 하나라고 생각해요. 맥스 올슨(Max Olson)의 에세이에서 그가 한 말을 정말 좋아합니다. 그가 이러죠. "특히 스페이스X의 산출물은 더 싼 로켓이 아니다—"

에릭 그렇습니다.

데이비드 "—어려운 일을 해내도록 훈련된 사람들이고, 그 아이디어들을 가져다 다른 영역에 집어넣는 것이다."

에릭 네.

데이비드 그리고 중요한 건 더 많은 것을 만드는 것이지, 더 많은 딜을 하거나 금융으로 가는 게 아니라고 생각합니다. 지구상 최고의 창업가, 어쩌면 역사상 최고의 창업가가 당신에게 말하고 있잖아요. 그가 뭐라고 했죠?

"금융과 법률에 재능이 과잉 배분되어 있다. 너무 많은 똑똑한 사람들이 금융으로 가고 있다. 우리는 그걸 하는 사람은 더 적어야 하고, 물건을 만드는 사람은 더 많아야 한다."

"There is an overallocation of talent in finance and law. Too many smart people are going into finance. We should have fewer people doing that, and more people making stuff."

에릭 네.

데이비드 그건 직접 인용입니다. 우리는 금융을 하는 사람은 더 적어야 하고 물건을 만드는 사람은 더 많아야 한다. 이거 정말 중요합니다.

"미국에서 제조업은 예전에는 대단히 높이 평가받았다. 요즘은 그만큼 평가받지 못하는데, 나는 그게 잘못됐다고 생각한다."

"Manufacturing used to be highly valued in the United States. These days, it hasn't been as much, which I think is wrong."

에릭 네.

"자동차를 만드는 건 정직한 밥벌이다. 그건 확실하다. 무엇이든 만드는 것, 혹은 좋은 엔터테인먼트나 좋은 정보 같은 가치 있는 서비스를 제공하는 것, 이런 것들은 할 만한 가치 있는 일이다."

"Making cars is an honest day's living, that's for sure. Making anything or providing a valuable service, like good entertainment, good information, these are valuable things to do."

데이비드 그리고 이 섹션은 다시, 제가 가장 좋아하는 부분인 그 인용으로 마무리하겠습니다.

"나는 물건을 만드는 사람들에게 엄청난 존경심을 갖고 있다."

"I've got mad respect for makers of things."

에릭 당신 머릿속의 그 창업가 아카이브로 돌아가서, 위대한 창업가들 중 얼마나 많은 사람이 물건을 만들고, 제조하고, 짓고, 물리적인 것을 옮기고 있었습니까?

데이비드 가장 유명한 사람들을 생각해 보거나, 아니면 이름이 알려진 강도 귀족(robber barons)들을 쭉 훑어보면, 금융을 한 강도 귀족은 본질적으로 딱 한 명이었습니다. J. 골드만이죠. 그런데—

에릭 J.P. 모건이요.

데이비드 저는 그것에 대해 다른 견해가 있습니다. 읽어 보면... 저는 J.P. 모건(J.P. Morgan)에 관해 찾을 수 있는 책은 전부 읽었어요.

에릭 네.

데이비드 그는 흥미로운 인물입니다. 저는 그의 아버지가 그보다 훨씬 더 만만찮은 인물이라는 걸 발견했어요.

에릭 흠.

데이비드 그리고 웃긴 게 하나 있는데, J.P. 모건이 죽었을 때 그의 유산 규모가 공개됐습니다. 숫자는 잊어버렸는데 5,000만 달러였어요. 그 당시로는 여전히 엄청난 돈이죠. 그런데 앤드루 카네기(Andrew Carnegie)가 이러죠. "아, 그가 부자도 아니었다니." 하지만 카네기와 철강, 록펠러(Rockefeller)와 석유—

에릭 네.

데이비드 —밴더빌트(Vanderbilt)와 운송. 그들은 물건을 만들고 있었습니다.

에릭 네.

데이비드 제 말은, 그들은 본질적으로 산업 전체를 창조하고 있었어요.

에릭 네.

데이비드 정말로 생각해 보면, 그들은 그 산업 안에서 최고의 회사를 만들고 있었지만, 실제로는 산업 자체를 창조하고 있었던 겁니다.

에릭 일론에게 가장 가까운 유비는 그 이름들입니다. 다른 누구도 없다고 생각해요. 왜 그가 유일무이한지로 돌아가면, 마크 저커버그(Mark Zuckerberg)가 없었어도 우리에겐 소셜 네트워크가 있었을 겁니다. 구글이 없었어도 검색 엔진은 있었을 거고요. 빌 게이츠(Bill Gates)가 없었어도 운영체제는 있었을 겁니다. 네, 그것들은 지구상에서 가장 큰 회사들 중 일부이고, 믿을 수 없을 만큼 잘 실행됐습니다. 하지만 저는 그것들이 유일무이했다고는 생각하지 않고, 이 두 회사에서 보게 될 것과 똑같은 수명(longevity)을 보게 될 거라고도 생각하지 않습니다.

데이비드 그가 제조업과 물리적인 것을 만드는 게 얼마나 중요한지 이야기한다는 것 자체가 그냥 상쾌합니다.

에릭 그렇습니다.

1:25:39 · 해자로서의 제조 (Manufacturing as Moat)

데이비드 그러니까, 책에서 그가 이렇게 말하잖아요.

제조가 곧 해자다. 제조 경쟁력을 규정하는 것은 두 가지다: 규모의 경제와 기술. 기술 수준을 최대로 끌어올리고 규모 수준도 최대로 끌어올리면, 그게 명백히 가장 경쟁력 있는 상황이 된다. 그래서 이 공장들이 그렇게 미친 듯이 거대한 거다.

"Manufacturing is the moat. Two things define manufacturing competitiveness: economies of scale and technology. If you maximize your level of technology and maximize your level of scale, that is obviously going to be the most competitive situation. That's why these plants are so freaking giant."

에릭 맞아요. 테슬라(Tesla)는 미국에서 많은 걸 만들고 있고, 이제는 자기네 공급망을 거꾸로 거슬러 올라가면서 일하고 있죠. 예를 들어 리튬을 충분히 구할 수 없으니까, 미국에 리튬 정제소를 직접 차려서 가동하기 시작합니다. 이제는 칩도 직접 제작하기 시작했어요, 그게 병목이 됐으니까요. 공급망 위아래를 가능한 한 계속 공략하는 겁니다. 최대한 효율적이 되고 제품 원가를 낮추기 위해서요.

1:26:23 · 속도, 그리고 고객에게 직접 (Speed and Direct to Customer)

데이비드 그가 기술을 절대적 한계까지 밀어붙이고 싶어 한다는 사실은 이미 몇 번 다뤘죠.

에릭 네.

데이비드 프런티어에서 작동하고 싶어 한다는 것도요.

에릭 네.

데이비드 다시 말하지만, 당신은 일론을 수년간 연구한 사람으로서 제가 다른 어디서도 들어본 적 없는 인용문들을 정말 잘 찾아냈어요. 그가 그냥 이런 얘기를 하더라고요, 기술을 개발한다면 가능한 최대 수준까지 밀어붙여야 한다고. 그러고는 그렇게 하지 않는 사람의 예를 드는데, 이렇게 말해요.

그건 마치 F-22 전투기를 만들어놓고, 그걸 언덕 아래로 서로에게 굴려대는 사람들한테 파는 것과 같다. 그건 기술을 쓰는 방식이 아니다.

"It was like building F-22 fighter jets and then selling them to people who roll them down the hill at each other. That's not the way to use the technology."

에릭 네. 그건 그의 Zip2 경험에서 나온 결과물이에요. 그때 그는 소프트웨어를 만들어서 레거시 미디어 회사들에 팔고 있었죠, 옛날에 신문을 온라인으로 옮기려는 일종의 시도였는데요. 그리고 그는 자기와 고객 사이에 끼어 있는, 느리게 움직이는 구식 회사에 팔아야 한다는 것에 굉장히 좌절했어요. 거기서 나온 게... 그가 평생 지니고 다닌 초기 교훈이 하나 생긴 겁니다. 바로 소비자에게 직접 가라는 것. 모든 걸 소유하라, 그리고 최종 판단을 내리는 건 고객이다, 기술을 고객에게 곧장 가져가고 싶어 한다는 거죠.

데이비드 제가 일론을 생각하는 방식은, 그에게는 "일에 관한 일"이 없고 그냥 일만 있다는 거예요.

에릭 네.

데이비드 그래서 그가 남긴 훌륭한 말이 있죠.

결정을 두고 끝없이 왔다 갔다 하느니, 길을 하나 골라서 계속 움직이는 게 낫다.

"Better to pick a path and keep moving, than just vacillate endlessly on a decision."

에릭 그것도 페이팔(PayPal) 시절 얘기죠. 가능한 한 빨리 결정을 내리고 그냥 계속 움직여라. 다시 속도 얘기로 돌아가면, 속도가 전부다.

데이비드 "나에게 중요한 건 이기는 것이고, 그것도 작게 이기는 게 아니다."

에릭 그는 승부욕이 강한 사람이에요. 이기는 걸 좋아하죠. 그가 지금 하고 있는 일들을 하고 있다는 게 우리한테는 행운이에요. 그의 타고난 성격은 그가 어느 산업에 들어갔든 그 산업을 지배했을 거예요. 그런데 그가 인류가 직면한 가장 중요한 문제들 중 일부를 붙잡고 있다는 게 우리한테 얼마나 큰 행운입니까?

데이비드 맞아요, 그는 자기 재능을 악한 데 쓸 수도 있었죠.

에릭 네. 그건 다시 인센티브 시스템 얘기로 돌아가는데, 자본주의에 감사할 일이죠. 나폴레옹(Napoleon)은 그 엄청난 에너지와 명석함으로 좋은 일을 그리 많이 하진 않았잖아요? 땅을 많이 얻었고, 많이 잃었고, 사람이 많이 죽었죠.

데이비드 지미 소니(Jimmy Soni)가 쓴 클로드 섀넌(Claude Shannon) 전기 읽어봤어요?

에릭 아직요.

데이비드 제목이 『A Mind at Play』일 거예요.

에릭 네.

데이비드 클로드 섀넌은 정보 이론을 창안한 것으로 유명하죠. 그런데 그 전기 안에 그가 어떤 상을 받으면서 한 굉장한 연설이 나와요. 그가 이러는 거예요, "역사가 정복자들과 정치인들을 기린다는 게 정말 이상하다."

에릭 그러네요.

데이비드 그러면서 "우리는 사실 혁신가, 발명가, 엔지니어를 기려야 한다"고 하죠. 그렇게 연설을 하나 통째로 하는데, 그게 아마 60년쯤 전 일일 거예요.

에릭 네. 클로드 섀넌은 정말 대단한 사례죠.

1:28:41 · 스페이스X 타당성 조사 (SpaceX Feasibility Study)

데이비드 이미 얘기한 거긴 한데, 정말 중요하다고 생각하는 게 또 있어요. 일론의 말입니다.

기업가적 재능과 자금의 상당 부분이 인터넷으로 간다. 자동차, 태양광, 우주 같은 다른 부문에는 신규 진입자가 보이지 않는다. 그 영역으로 들어가는 기업가도 많지 않고, 그런 스타트업으로 흘러가는 자본도 많지 않다. 이건 문제다. 혁신은 대개 산업의 신규 진입자에게서 나오기 때문이다. 과점 상태에서는 아무도 혁신하도록 강요받지 않는다. 신규 진입자가 그 무엇보다 혁신을 견인한다. 그래서 나는 그 산업들에 새 회사를 세우는 데 내 노력을 바쳐온 것이다.

"A lot of entrepreneurial talent and financing goes to the internet. Other sectors like automotive, solar, and space don't see new entrants. Not a lot of entrepreneurs go into those areas, and not a lot of capital goes into those startups. This is a problem because innovation tends to come from new entrants to an industry. In an oligopoly, no one is forced to innovate. New entrants drive innovation more than anything, which is why I have devoted my efforts to building new companies in those industries."

에릭 사실 정말 재현 가능한 전술인데 과소평가된, 사람들이 진짜로 써먹을 수 있는 훌륭한 이야기가 하나 있어요. 그가 스페이스X(SpaceX) 창업을 고민하던 때 얘기입니다. 그러니까 러시아에서 안 좋은 경험을 하고 난 뒤죠. 발사 시장에 진입할 생각을 하면서, 그는 그냥 "회사를 차리겠다"고 말하지 않아요. 그가 한 일은, 본인이 타당성 조사(feasibility study)라고 부르는 것이었습니다. 위대한 발사체들을 다뤄본 엔지니어들을 여럿 끌어모으고, 당신이 말한 것처럼 책장 전체를 집어삼키듯 모든 책을 읽기 시작하고, 만날 수 있는 사람은 다 만나 얘기하고, 그러고는 경험 많은 그 엔지니어들과 일련의 회의를 잡습니다. 기본적으로 "발사가 얼마나 좋아질 수 있는가"라는 아이디어를 검증하는 거죠. 제1원리에서 시작하자, 백지에서 시작하자, 이 시장에서 가능한 게 뭔가.

그리고 거의 같은 시기에, 이 작업을 통해 엄청난 자릿수 단위의 돌파가 가능하다는 결론에 도달했을 무렵이, 실제로 페이팔을 매각한 때였습니다. 그러니까 그는 "좋아, 현금이 한 뭉치 생겼고, 이 전문가들과 이 아이디어를 검증도 마쳤다" 이런 상태가 된 거죠.

그런데 저는 이 사실을 파고들 가치가 정말 있다고 봐요. 이 시점에 그는 거의 서른, 아니면 그보다 더 됐습니다. 소프트웨어 쪽에서만 일해봤어요. 학부에서 물리학을 공부하긴 했지만 하드웨어를 만들어본 적이 없었죠. 그런데 그는 본질적으로 로켓 과학자가 되는 법을 그냥 배웠습니다. 책을 읽고, 사람들과 얘기하고, 밀어붙이는 것만으로요.

그리고 그는 이렇게 말하죠. "대부분의 사람은 자기 학습 능력을 스스로 제한한다." "나는 로켓 공학을 공부한 적이 없지만, 하면서 익혔다."

그는 무엇이 가능한지를 보여주는 강력한 사례입니다. 의미 있는 미션을 하나 식별하고 나면, 그 미션을 달성하기 위해 필요한 사람으로 그냥 되어버리는 거예요.

데이비드 그는 명백히 주체성(agency)이 아주 높은 사람이죠. 전기들 중 하나에 나오는 이야기에서 제가 정말 좋았던 건, 모두가 얼마나 무시했는가 하는 부분이에요. "아, 이건 그냥 비싼 장난감 가지고 노는 소프트웨어쟁이일 뿐이야." 그렇게 묘사됐거든요.

에릭 그건 언론도 그랬지만 그의 친구들도 마찬가지였어요. 지금은 많은 사람이 부인하겠지만, 다들 그를 말리려고 했습니다. 이 바닥엔 무덤밖에 없다는 거였죠. 사람들이 그에게 로켓 (폭발) 영상을 보여줬어요. 아무도 이걸 시도한 적이 없어서가 아니라, 시도한 모두가 실패했기 때문입니다.

데이비드 맞아요, 실패 사례가 정말 많았죠... 저는 이 사람이 매혹적이라고 생각하는데, 알려진 게 거의 없어요. 앤디 빌(Andy Beal)이라는 사람입니다.

에릭 음.

데이비드 앤디 빌은 다른 산업에서 독자적으로 돈을 벌고 나서 로켓 회사를 해보려 했어요.

에릭 네.

데이비드 결국 자기 돈 2억 달러쯤을 태워버린 걸로 압니다. 그리고 이게 일론과 연결되는 이유는, 그들이 텍사스에 자리를 잡으려고 할 때, 예전에 빌이 쓰던 부지를 임대할 수 있다는 게 밝혀졌기 때문이에요.

에릭 음.

데이비드 빌 에어로스페이스(Beal Aerospace)였던 것 같아요.

에릭 네.

데이비드 그래서 그게 그들의 출발을 앞당겨줬죠.

에릭 사실 그건 일론에게 큰 동기이기도 했어요. "설령 내가 실패하더라도, 설령 이 돈을 잃더라도 — 그리고 그게 가장 가능성 높은 결과다, 조금 그런 게 아니라 압도적으로 그렇다" 하면서도 그는 "나는 공을 앞으로 굴려놓게 될 것이다"라고 했죠. 이건 중요한 미션이고, 이 돈을 화성 미션에 태워버린다는 생각으로 들어간 겁니다. 그는 이렇게 말해요. "설령 내 돈을 우주 발사 기술의 진보를 앞당기는 데 낭비하더라도, 적어도 나는 진보를 만들어냈을 것이다." 앤디 빌이 스페이스X에 도움이 된 인프라를 남겨두고 떠난 것과 똑같은 방식으로요.

이런 것들은 실제로 축적되고 복리로 쌓입니다. 그리고 아까의 취약성(fragility) 감각으로 돌아가면, 기업가들이 공을 앞으로 굴리려다 실패하더라도 생태계는 앞으로 나아갑니다. 그게 우리가 가진 인간 시스템의 아름다움 중 하나죠.

데이비드 다른 어디서도 본 적 없는 또 하나의 훌륭한 말이 있어요.

나는 씹을 수 있는 것보다 더 많이 베어 물고는 다람쥐처럼 볼이 빵빵해진 채로 그냥 앉아 있는 버릇이 있다.

"I have a habit of biting off more than I can chew and just sitting there with chipmunk cheeks."

에릭 그림이 확 그려지는 표현이네요.

데이비드 지금도 그러고 있다고 보세요?

에릭 네, 네. 그의 과소평가된 면모가 또 하나 있는데, 그는 계속 판돈을 두 배로 걸고 거대한 리스크를 진다는 겁니다. 테슬라에서 그 불가능해 보였던 보상 패키지 거래를 받아들였잖아요. 다들 "세상에, 저건 절대 안 될 거야"라고 했던 거요. 그는 해냈고, 역사상 가장 큰 보상 패키지를 받았습니다. 가장 리스크가 컸기 때문이죠. 그리고 지금 또 그러고 있어요. 테슬라가 1조 달러 회사가 되면 그는 1조 달러를 받고, 안 되면 아무것도 못 받습니다. 다시, 매번 전부를 거는 거죠. 배를 불태우고, 등을 벽에 붙이고, 앞으로 최대 속도로 가는 것 말고는 선택지가 없는 상황에 자신을 몰아넣는 겁니다.

1:33:07 · 정신의 한계에서의 리더십 (Edge of Sanity Leadership)

데이비드 지금 당신 얘기를 들으면서 책을 넘겨보고 있었는데, 또 어떤 흥미로운 게 나오나 하고요. 방금 당신이 말한 게, 제가 우연히 펼친 페이지의 소제목과 완벽하게 맞아떨어지네요. 제목이 "정신의 한계(The Edge of Sanity)"예요. 이건 좀 읽어드려야겠는데, 그가 진짜 웃겨서요.

에릭 네.

데이비드 "질문: 동시에 그렇게 많은 일이 돌아가는데 우선순위는 어떻게 정합니까?" 그가 이렇게 답해요.

우선순위 정하기는 보통 선택이 아니라 절박함에서 나온다. "오, 편하게 앉아서 이 자원들을 어떻게 쓸지 여유롭게 결정해보자"가 아니다. "이거 안 되고 있다. 이걸 되게 만들지 못하면 우리는 파산한다. 그러니 되게 만드는 게 낫겠다"인 거다.

"Prioritizing is usually made out of desperation, not selection. It's not 'Oh, let's sit back and leisurely decide how we should spend these resources.' It's 'This isn't working. If we don't make it work, we're going to go bankrupt, so we better make it work.'"

그러고는 이렇게 말해요.

나는 신전을 달려 내려오는 인디아나 존스가 된 기분이었다. 거대한 바위가 널 쫓아오고, 넌 땅에 있는 거대한 구덩이를 뛰어넘어야 한다. 속도를 늦추면 바위가 널 깔아뭉갠다. 그리고 도약에 실패하면 구덩이에서 죽는다. 그게 우선순위 정하기다.

"I felt like Indiana Jones running down the temple. There's a huge boulder chasing you, and you need to jump across a giant pit in the ground. If you slow down, the boulder will crush you, and if you don't make the leap, you'll die in the pit. That's prioritizing."

에릭 스케일을 만든 기업가들이 실제로 느끼는 감각이 그래요. 당신이 브라이언 암스트롱(Brian Armstrong)을 인터뷰했을 때도 딱 그렇게 들렸거든요. 그가 그러잖아요. "우리가 제품-시장 적합성을 맞췄고, 그 후 몇 년 동안 내가 할 수 있는 건 일어나서 살아남는 것뿐이었다. 그냥 따라가려고 애쓰는 것. 서버는 불타고 있고, 지원 티켓은 쏟아져 들어오고. 세상에, 나는 그냥 이걸 붙들고 버텨야 한다. 계속 달려서 구덩이를 뛰어넘어야 한다."

데이비드 "팀에게 어떻게 동기를 부여합니까? 나는 그들에게 초(ultra) 하드코어로 가야 한다고 말했다."

에릭 네.

데이비드 그게 저한테는 웃겨요. "나는 3년 동안 공장에서 살았다" — 테슬라 생산 지옥(production hell) 얘기죠.

에릭 네.

데이비드 네.

나는 3년 동안 공장에서 살았다. 공장 구석구석을 미치광이처럼 뛰어다녔다. 나는 팀과 함께 살았다. 바닥에서 잤다.

"I lived in the factories for three years, running around like a maniac through every part of the factory. I was living with the team. I slept on the floor."

이건 사실 영리한 건데요.

내가 바닥에서 잔 건, 힘든 시기를 겪고 있는 팀이 바닥에 있는 나를 보고 내가 무슨 상아탑에 있는 게 아니라는 걸 알 수 있게 하기 위해서였다. 그들이 겪은 어떤 고통이든, 나는 더 많이 겪었다.

"I slept on the floor so the team going through a hard time, could see me on the floor and knew I was not in some ivory tower. Whatever pain they experienced, I experienced more."

에릭 그건 그가 군사(軍史)를 공부한 데서 곧바로 나오는 거죠. 장군은 최전선에서 지휘한다, 장군이 있는 곳에서 병사들이 더 잘 싸운다. 이건 나폴레옹이 몸소 보여준 것들인데, 그도 거기서 말하잖아요. 공장 바닥에서 잤을 뿐만 아니라, 회의실 밖에서 잤다고요. 그냥 공장에서 잤다는 정도가 아니에요. 제가 직원들과 얘기해봤는데, 그들이 그러더군요. "길 건너에 호텔이 있었어요." 그냥 호텔에 갔다가 돌아와도 아무 문제 없었을 거예요. 그의 존재감은 똑같았을 테니까요. 그런데 그는 사람들이 자기가 공장 바닥에서 자는 걸 보길 원했습니다.

그는 단지 개인적 안락에 무관심한 게 아니라, 리더십을 위해, 자기 엔지니어들의 신뢰를 얻기 위해, 그 안에서 믿음을 쌓기 위해 개인적 안락을 희생하는 겁니다. 그리고 그게 그가 사람들에게서 그렇게 많은 걸 끌어내는 방식의 일부예요. 눈에 띄고, 보이고, 만져지고, 명백한 자기희생의 전시.

그리고 그는 이걸 계속 반복합니다. 자신을 정말 심하게 몰아붙여요. 정신의 한계, 그가 말하잖아요. "나는 정신의 한계까지 일했다." 당신도 2008년의 탈룰라 라일리(Talulah Riley) 얘기를 했었죠. 그는 야경증(night terror)을 겪었어요. 소리 지르며 깨고 토하고, 그런...

데이비드 탈룰라 라일리는 그 일이 벌어지던 당시 그의 아내였죠.

에릭 네.

데이비드 그래서 그녀가 그걸 다 목격한 겁니다. 침대에 같이 있고 그는 자려고 애쓰는데...

에릭 네.

데이비드 자면서 그냥 소리를 지르고...

에릭 네. "정신의 한계"는 "열심히 일했다"의 완곡어법이 아니에요. 그건... 헤라클레스급 시험입니다.

데이비드 그리고 제가 방금 펼친 페이지에 그의 직접 인용이 있네요. "나는 정신의 한계까지 일했다(I worked to the edge of sanity)."

에릭 네. 그건 이 책에서, 그리고 그의 삶에서 누구나 가져갈 수 있는 아주 메타적인 교훈이라고 생각해요. 그건 기업가 정신판 고긴스(Goggins)예요. 당신은 스스로 생각하는 것보다 훨씬 더 많은 걸 할 수 있다는 것. 당신이 최선의 노력이라고 생각하는 건 아마 30% 노력이고, 시간을 완전히, 대대적으로 활용하고 한계까지 자신을 밀어붙인다면 사실 훨씬 더 많은 걸 할 수 있다는 것. 그리고 저는 이게 모두에게 옳은 길이라고 주장하는 건 아니에요. 어떤 사람은 제이슨 프라이드(Jason Fried)고, 어떤 사람은 일론 머스크(Elon Musk)라고 봅니다.

데이비드 저는 그가 견뎌낸 만큼의 고통과 고뇌를 견딜 수 있는 다른 사람을 모르겠어요.

에릭 네.

데이비드 그런 살아있는 기업가가 또 있나 싶어요.

에릭 없죠. 하지만 사람들은 아마 지금 감당하는 것보다는 더 감당할 수 있을 거예요. 그게 청사진은 아니더라도, 무엇이 가능한지를 보여주는 사례이긴 하잖아요? 그리고 저는 이게 질투에 대한 해독제이기도 하다고 생각해요. 저는 그가 겪은 걸 겪으며 살고 싶지 않고, 그러면 "저것과 경쟁하고 싶지 않다"고 아주 쉽게 말할 수 있게 되죠. 하지만 그것은 무엇이 가능한지를 보여줍니다. 최대치의 노력이란 실제로 저렇게 생겼다는 것. 그건 알아두면 정말 도움이 되는 교훈이라고 생각해요.

1:37:10 · 병목과 수직 통합 (Bottlenecks and Integration)

데이비드 네, 언제나 어디서나 최대치의 노력, 그게 제가 그를 생각하는 방식이에요. 방금 제가 밑줄 그어둔 또 다른 문단을 발견했는데, 우리가 얘기하고 있는 여러 아이디어를 하나로 묶는 것 같아요. 그가 속도에 집착한다는 사실 말이죠.

에릭 음-흠.

데이비드 통제에 집착하고, 통제에 집착하면 수직 통합으로 이어지고, 그러면 정말로 백지에서 설계해야 하고,

에릭 네.

데이비드 그걸 제1원리 방식으로 해야 한다는 거죠. 그가 말합니다.

테슬라에는 수직 통합이 아주 많다. 우리는 배터리 팩, 파워 일렉트로닉스, 구동계를 직접 만든다. 우리가 수직 통합을 한 이유는 우리가 움직여야 하는 속도가 공급망이 움직일 수 있는 속도보다 훨씬 빨랐기 때문이다.

"There's a lot of vertical integration at Tesla. We make the battery pack, the power electronics, and the drive trains ourselves. We vertically integrated because the pace we need to move was much faster than the supply chain could move."

이 문장이 정말 좋아요.

레거시 공급망에 의존하는 정도만큼, 당신은 그들의 속도, 그들의 비용, 그들의 기술을 포함한 레거시 제약을 물려받는다.

"To the degree that you rely on the legacy supply chain, you inherit the legacy constraints, including their speed, their costs, and their technology."

이건 테슬라 얘기지만, 스페이스X에도 정확히 똑같이 적용되죠.

에릭 기존 공급망에 의존하면 두 자릿수 자릿수(two orders of magnitude) 개선은 만들 수 없어요. 그리고 오늘 아침에 우리가 얘기하던 것 중 하나가, 가장 흥미로운 건 "제약 요인을 식별하고 병목에 매달려라"인데, 이건 너무 뻔해서 거의 진부할 지경이라는 거죠.

데이비드 그런데 아무도 안 하죠.

에릭 하나는, 사람들이 안 한다는 것. 그런데 둘째로, 이건 얼핏 보이는 것보다 훨씬 미묘한 문제예요. 제약 요인이 에너지라면, 자 그럼 최대 부하(peak load)는 얼마인가? 그건 어디서 오는가? 비용 최적화된 방법은 무엇인가? 아, 터빈이 가장 싼 방법이라면, 실제로는... 그 터빈은 누가 제조하는가? 어디서 오는가? 어디에 존재하는가? 그 부품, 터빈의 어느 부품이 이걸 더 어렵게 만드는가?

그래서 그는 이 사례로 끝까지 파고 내려갔고, 결론이 이랬어요. 사실 기계 가공되는 부품 하나, 터빈의 핀(fin)이 있는데, 그게 발전기의 이동 가능한 부분이고, 그것이 바로 지금 xAI의 컴퓨트 인프라의 병목이라는 겁니다. 그래서 그는 "사실 그건 어떤 물건의 부품 하나다"라고 하죠. 끝까지 파고 내려가서 아주 높은 구체성으로 병목이 어디인지를 식별하는 거예요.

데이비드 잠깐, 잠깐. 그거 다시 설명해줘요. 그러니까 그가 xAI의 제약 요인을 찾아내려 한 거죠?

에릭 네, 그리고 제약 요인은 에너지입니다. 그렇죠?

데이비드 알겠어요.

에릭 칩은 샀다. 건물이 필요하다. 이건 그가 첫 번째 슈퍼클러스터를 돌리던 때인데, 누군가 그에게 가동시키는 데 2년이 걸릴 거라고 했어요. 그가 그러죠. "아니. 우리가 못 하면, 임계점이 있다. 90일 안에 못 하면 우리는 죽는다. 아니면 6개월쯤일 수도 있고, 어쨌든 죽는다."

그리고 그들은 전체를 가동시켰습니다. 멤피스(Memphis)에서 건물을 찾았어요. 엔비디아(NVIDIA)에서 칩을 샀고요. 그다음엔 냉각이 필요했고, 전력이 필요했습니다. 6개월 안에 전력망 연계(grid interconnect)를 끝낼 수는 없어요. 그럼 어떻게 하죠? 이 터빈들, 이동식 발전기인 가스 터빈들을 구해다가 건물 한쪽 면을 따라 쭉 늘어놓는 겁니다. 그리고 그만큼의 냉각 설비를 설치할 수도 없으니까, 그는 이동식 냉장 트럭들을 빌려서 건물 반대편에 쭉 늘어세웠어요.

그러니까 결국 이건, 이 일을 끝내는 가장 빠른 방법이 뭔가, 그리고 제약 요인의 제약 요인의 제약 요인이 뭔가를 끝까지 파고 내려가서 진짜로 어디를 공격해야 하는지 알아내는 것이었죠. 5 whys를 끝까지 밀어붙여서 제약 요인의 제약 요인의 제약 요인을 알아내는 그런 방식이요.

1:40:01 · 설계와 단순화 (Design and Simplify)

데이비드 이건 가장 작은 디테일에 주의를 기울이는 것과도 좀 연결되죠.

에릭 네.

데이비드 이것도 정말 중요하다고 생각하는데, 그가 이렇게 말해요.

대부분의 사람들은 작은 디테일을 의식적으로 알아차리지 못하지만, 무의식적으로는 알아차린다.

"Most people don't consciously notice the small details, but they do subconsciously."

에릭 음-흠.

데이비드

당신의 마음은 전체적인 인상을 받아들인다. 정확히 왜인지는 짚어내지 못해도, 무언가가 매력적인지 아닌지는 안다. 그 감각은 수많은 디테일의 총합이다. 우리 대부분은 이걸 "저건 못생겼다", "저건 아름답다", "와, 저건 우아하다"로 경험하지만, 왜인지를 분해하지는 못한다. 작은 디테일에 주의를 기울여라. 그것들을 알아차리도록 자신을 훈련시켜라.

"Your mind takes in an overall impression. You know if something is appealing or not, even though you may not be able to point out exactly why. That sense is a summation of many details. Most of us experience this as 'that's ugly,' or 'that's beautiful,' or 'wow, that's elegant,' but we cannot break down why. Pay attention to little details. Train yourself to notice them."

그 대목을 읽으면서 저는 스티브 잡스(Steve Jobs)가 아마 역사상 이걸 가장 잘한 사람이었을 거라고 생각했어요.

에릭 네.

데이비드 그리고 그는 이걸 아주 훌륭하게 묘사하는 방식이 있죠. "훌륭한 제품은 그래야 하는 것보다 더 낫다(a great product is better than it has to be)"고 말합니다.

에릭 네. 저는 사실 일론의 디자인 감각이 과소평가돼 있다고 생각해요. 스티브 잡스가 했을 법한 말과 똑같이 들리는 일론의 인용문이 정말 많거든요. 특히 자동차에 있어서 디자인의 중요한 부분이 있는데, 그는 그걸 알고리즘처럼 생각해요. 제품 안에 반드시 존재해야 하는 특정한 것들, 비율들이 있다는 거죠. 아니면 밖에서 보이는 것보다 안이 더 커 보여야 한다든가, 그런 걸 절대적으로 고집합니다. 특히 초기 테슬라에서 그가 디자인 결정에 대해 비합리적으로 굴었던 이야기들이 있어요. 그냥 손가락으로 딱 짚으면서 "이렇게 돼야 한다, 아니면 충분히 좋지 않다. 충분히 아름답지 않다. 충분히 미적이지 않다"고 하는 거죠. 스티브 잡스가 "아니, 저 컴퓨터에 손잡이를 달아라, 왜냐하면 그게 사람들이 이 새롭고 낯선 기계와 맺는 관계를 바꾸니까"라고 했던 것과 똑같은 방식으로요.

데이비드 당신 책을 읽으면서 제가 생각한 게, 이 특정 제품이나 이 특정 회사의 진척을 추적하는 단 하나의 조직 원리를 갖는다는 아이디어였어요.

에릭 음-흠.

데이비드 그는 모든 걸 하나의 목표, 하나의... 그가 반복하는 무언가로 쪼개 내려가는 것 같아요. 샘 월튼(Sam Walton)의 자서전에 제가 아주 흥미롭게 본 문장이 있는데, 우리가 얘기하는 게 일론이 회사들을 창업했을 뿐 아니라 이제 그 회사들이 스케일에 도달했다는 거잖아요.

에릭 네.

데이비드 그리고 샘이 그러죠. "들어봐라, 일을 과도하게 복잡하게 만드는 건 인간 본성이다. 회사가 커지면 관료주의가 늘어난다."

에릭 그렇죠.

데이비드 "그리고 창업자로서 당신의 일은 관료주의를 선 너머로 다시 밀어내는 것이다."

에릭 음-흠.

데이비드 "그리고 당신은 그걸 선 너머로 밀어낼 것이고, 그건 다시 슬금슬금 올라올 것이고, 당신은 또 밀어낼 것이다. 그 밀물과 썰물은 결코 멈추지 않는다."

그리고 일론이 책에서 이걸 얘기하는 방식 하나가 흥미로웠는데, 그가 이래요.

어떤 회사든, 아주 단순한 질문 하나를 스스로에게 던지면 된다. 지금 우리가 하고 있는 노력이, 우리가 쏟고 있는 노력이 더 나은 제품이나 서비스로 이어지고 있는가? 그렇지 않다면 그 노력을 멈춰라.

"For any company, you just ask yourself a very simple question. Are the efforts that we're doing right now, are the efforts that we're expending, resulting in a better product or service? If they're not, then you stop those efforts."

에릭 쉽게 잊히는 진리죠. 테슬라는 광고를 안 하잖아요. 돈을 전부 제품으로 되돌리거나, 전부 다음 제품으로 되돌립니다. 그와 그의 사촌들이 솔라시티(SolarCity)를 하면서 생긴 갈등에 관한 이야기들이 있어요. 솔라시티는 아주 영업 주도적인 조직이었거든요. 방문 판매를 했고, 제품 차별화에는 그만큼 집중하지 않았죠. 그런데 그가 이사회에 있었고, 미치광이처럼 들어와서 제품을 물고 늘어졌어요. "이 클립들은 왜 존재하는 거냐? 이 지붕은 설치하는 데 왜 이렇게 오래 걸리냐? 왜 설치 비용이 이렇게 비싸냐?" 그는 초(超) 스티브 잡스식 태도를 취하고 있었던 겁니다. 아름다운 제품을 만들어라, 명백히 더 나은 물건으로 만들어라, 이 영업사원들을 없애라. 나는 조직이 그저 그런 제품을 파는 데 더 능해지는 걸 원하지 않는다. 나는 조직이 스스로 팔리는 탁월한 제품을 만드는 데 더 능해지길 원한다. 그게 그의 전체 에토스입니다.

데이비드 네, 그가 제품 수준에서도 회사 수준에서도 같은 아이디어를 적용한다는 당신의 지적이 마음에 들어요.

에릭 네.

데이비드 그러니까 그가 "제발 단순화와 삭제에 초 하드코어로 가라"고 하는 이 아이디어요.

에릭 네.

데이비드 제품에서도 회사에서도 훌륭하게 통하죠. 그리고 그는 같은 아이디어를 다른 방식으로 반복하기도 하는데,

에릭 음-흠.

데이비드 그게 흥미로웠어요. 예를 들어 "핵심 문제를 푸는 데 필요하지 않은 것은 제거하라." 그러고는 그가 말하는 바의 예를 듭니다.

초기 버전의 스타십(Starship)에는 문조차 없었다. 우리는 문이 필요 없었다. 우리에게 필요했던 건 궤도에 도달하는 데 초집중하는 것이었다. 문은 그저 불필요한 복잡성이었다. 처음 열 대, 아니 그 이상의 우주선은 궤도에서 되돌아오지 못할 것이었다.

"Early versions of Starship didn't even have doors. We didn't need doors. We did need to be super focused on getting to orbit. Doors were just unnecessary complexity. The first 10 ships or more, we were not going to get back from orbit."

그러니까 다시, 실패가 애초에 설계에 내장돼 있다는 걸 이해하는 거죠.

에릭 네.

데이비드 우리는 한계를 추구하고 있으니 실패할 것들이 있다는 것. 그러고 나서 그는 다시, 움직이는 부품을 가장 적게 만드는 이 천재성에 대해 얘기합니다. 복잡한 걸 스케일업하는 건 정말 어렵다는 거죠. 그래서 그가 말합니다.

규모 자체에 가치가 있다. 예를 들어, 작은 로켓을 제어하는 것과 똑같은 컴퓨터가 큰 로켓도 제어한다. 전자장치의 무게 비중은 작은 로켓에서는 유의미하지만, 큰 로켓에서는 사라질 정도로 작아진다.

"Scale has value in itself. For example, the same computer that controls a tiny rocket controls the big rocket. The percentage of weight of the electronics is significant in a small rocket, but becomes vanishingly small in a big one."

에릭 네. 이건 그가 공장에 적용하는 논리와 똑같아요. 규모의 내재적 가치죠. 무언가를 극단적으로 크게 만들어서 고정비를 최대한 희석시키는 것, 그리고 물량의 가치. 그 사이를 도약해 나가는 것... 그래서 그들이 스포츠카로 시작한 거예요. 작은 물량에서도 단위당 수익이 나는 물건을 가질 수 있으니까요. 그다음 모델 S, 그다음 모델 3. 그리고 로켓에서도 똑같은 걸 하고 있죠. 팰컨 1(Falcon 1)에서 팰컨 9(Falcon 9)로. 서로 다른 제품, 서로 다른 S커브를 거치며 전략을 순차적으로 배열하고, 각각의 안정적 균형점에서 수익성을 갖게 만드는 능력. 이건 정말 중요한 부분이에요. 그가 비저너리이고 위대한 제품을 만든다는 얘기가 그렇게 많지만, 그는 여전히 그 일을 아주 경제적으로 해나갑니다. 그의 천재성 중 아주 과소평가된 부분이라고 생각해요.

1:45:15 · 로켓을 잡아라 (Catch the Rocket)

데이비드 자, 당신이 책에서 잘한 것 하나가 같은 아이디어의 여러 사례를 제시한다는 거예요.

에릭 음-흠.

데이비드 그리고 다시, 이 모든 아이디어들은 서로 연결됩니다. 그래서 그는 왜 착륙 다리(landing legs)를 없앴는지 얘기해요. 스타십 3 얘기인 것 같은데요. 그가 말하죠. "다시 말하지만, 여기서 우리는 물리학의 한계까지 생각하려 했다."

에릭 네.

데이비드

착륙 다리의 문제는 질량을 더한다는 것이다. 재진입 중에 그걸 보호해야 하고, 착륙한 곳이 어디든 거대한 로켓을 다시 발사대 위로 옮겨와야 한다. 그건 까다롭다. 나는 한계를 생각해보려 했다. 재사용성을 달성하는 가장 빠른 방법은 무엇인가? 그건 발사대 위에 착륙하는 것이다.

"The problem with landing legs is they add mass. We have to protect them during re-entry, and we have to get a giant rocket from wherever it landed back onto the launch stand. That is tricky. I was trying to think of the limit. What's the fastest way to achieve reusability? It would be to land on the launch stand."

그러면서 그는 비행기가 착륙하고 곧바로 다시 이륙하는 얘기를 합니다. 로켓으로 그렇게 하고 싶다는 거죠.

에릭 네.

데이비드 "그건 발사대 위에 착륙하는 것이다. 발사할 때 쓰는 그 타워의 팔에 그냥 착륙하게 하면 안 되나?" 다시 말하지만 미친 얘기죠.

우리가 처음 이 얘기를 했을 때는 완전히 미친 소리처럼 들렸다.

"When we talked about it first, it sounded batshit crazy."

일론의 직접 인용이에요.

지금까지 만들어진 것 중 가장 무거운 비행체를 기계 팔로 붙잡아 공중에서 낚아채기 위해 거대한 타워를 맞춤 제작한다고? 그런데 우리는 해냈다. 그건 장엄한 광경이다. 거대한 로봇 팔이 거대한 로켓을 붙잡는 것.

"To custom-build a giant tower to catch the heaviest flying object ever made with mechanical arms, pluck it out of the air? But we did it. It is an epic sight, giant robot arms catching a giant rocket."

에릭 그건 몇 가지 다른 것들을 동시에 예시하기 때문에 훌륭한 이야기죠. 한계에서 사고하는 부분이 있어요. 플라톤적 이상형은 무엇인가? 그냥 꿈을 꾼다면 얼마나 좋아질 수 있는가? 그러고 나서 그게 불가능해 보였는데, 그는 아주 구체적인 전술을 씁니다. 탐색할 때 그는 이렇게 말해요. "터무니없는 것 안에서 무엇이 가능한가?" 그래서 이런 미친 아이디어들을 던져놓으면 사람들은 "저건 미쳤다. 저건 안 될 거다. 저건 터무니없다"고 하죠. 그러면 그가 묻습니다. "그러려면 뭐가 필요한가? 안 된다고 말하지 말고, 무엇이 참이어야 하는지를 말해라. 그걸 가능하게 만들려면 무엇이 필요한가?"

그가 발견하는 것, 그리고 이건 이야기들 속에서 계속 반복해서 나오는데, 처음에는 불가능해 보이고 사람들이 반발하죠. 그러면 그는 하루쯤 시간을 줍니다. 그러면 사람들이 조금씩 그걸 굴려보기 시작해요. 그리고 그는 질문을 더 하고, 가정들에 더 의문을 제기하고, 다시 무엇이 필요한지 묻습니다. 그러면 일주일 안에 사람들이 "잠깐, 이거 가능할지도 모르겠는데"라고 하기 시작해요.

그는 이 루프를 충분히 여러 번 겪은 것 같아요. 사람들이 "아니, 저건 미쳤다"며 일축한다, 그가 반박한다, "그러려면 뭐가 필요한가?"라고 묻는다. 그가 말하죠. "브레인스톰을 해라." "그냥 하루를 쓰거나 일주일을 써서 그걸 설계해봐라. 그냥 가능하다고 가정하고, 어디까지 갈 수 있는지 보기 위해 작업을 시작해라." 그리고 수없이 많은 경우에 그는 이럽니다. "불가능해 보이는 것에, 이것이 불가능하다는 근본적인 물리 법칙상의 이유는 없다."

그리고 저는 이 모든 게 사실 그의 믿음으로 돌아간다고 생각해요. 공학은 마법이고, 물리 법칙이 그 마법의 한계라는 믿음이요. 그러니까 유추가 아니고, "우리가 전에 설계한 게 뭐냐"도 아니고, 이미 풀린 문제가 뭐냐도 아니고, 우리의 현재 방법으로 무엇을 달성할 수 있느냐도 아니라, 이론적으로 가능한 것의 한계는 무엇이냐. 그리고 그는 그 한계를 향해 갈 수 있는 데까지 밀어붙이는 데 있어 그냥 비합리적으로 굴 겁니다.

그리고 그는 그 선을 지키면서 "뭐가 필요한가?"라고 묻고, "계속 시도해라. 어려운 거 안다. 계속 시도해라. 그냥 힘으로 뚫고 나가야 한다. 이게 불가능할 이유가 없다. 왜 불가능한지 나에게 보여주든가, 아니면 계속 작업해라"라고 말할 때, 사람들이 그 압박에 반응해서 불가능해 보이던 것들을 실제로 달성하는 걸 계속 반복해서 봐왔습니다.

1:48:14 · 자본주의, 그리고 마무리 (Capitalism and Closing)

데이비드 저는 당신이 쓴 책이 정말 중요하다고 생각해요. 제가 하고 싶은 건, 이 책 1,000부를 사는 겁니다. 쇼노트에 링크를 남겨둘 테니, 그 링크를 클릭하는 처음 1,000명에게는 제가 책을 한 권씩 사드릴게요. 당신이 하고 있는 일이 정말... 이게 얼마나 미친 일인지 생각해보세요. 일론은 지금까지 기업가로서 35년 경력을 쌓았어요, 대략 그 정도죠.

에릭 네.

데이비드 당신은 5년과 수천 시간을 들여서 그가 회사와 제품과 신기술을 만드는 방식에 대해 사고하는 법을 증류해서, 누군가 5시간, 10시간이면 읽을 수 있는 책으로 만들었잖아요?

에릭 네.

데이비드 그건 말도 안 되게 가치 있는 일입니다.

이 대화를 마무리하면서, 당신과 저에게 가장 중요하다고 생각하는 것, 그리고 우리 둘 다 일을 통해 하려고 하는 것으로 끝맺고 싶어요.

에릭 네.

데이비드 제가 이 새 쇼를 하는 전체 이유는 자본주의에 대한 찬양이에요. 자본주의에 보내는 러브레터입니다. 이런 거죠. "이봐요, 롤모델을 원한다면, 회사를 창업하고, 제품을 만들고, 다른 누군가의 삶을 더 낫게 만들고, 직원들에게 부를 창출해주고, 일자리를 만들고, 자신과 가족을 위해 부를 창출한 사람은 어때요?" 이런 것들은 박수받아야 합니다. 그리고 그건 정확히 일론이 여기서 말하는 바이기도 해요. 그래서 여기서 마무리하고 싶습니다. 그가 말합니다.

유용한 제품을 만들어서 많은 수의 사람들에게 배송한다는 건 미치도록 어려운 일이다. 제품을 출시해본 회사와 그러지 못한 회사 사이에는 엄청난 차이가 있다. 그건 낮과 밤의 차이다. 부를 창출하는 훌륭한 제품과 서비스를 만들어낸다면, 그건 박수받아야 한다. 당신은 그 나라의, 어쩌면 세계의 생활 수준을 높이는 것이다.

"It is insanely hard to build and ship useful products to a large number of people. There's a hell of a lot of difference between a company that has shipped a product and one that hasn't. It is night and day. If you create great products and services which create wealth, that should be applauded. You increase the standard of living of the country and perhaps the world."

책 써주셔서 감사합니다. 시간 내서 이 대화 나눠주셔서 감사해요.

에릭 초대해주셔서 감사합니다. 영광입니다.

데이비드 이번 에피소드를 즐겁게 들으셨길 바랍니다. 듣고 계신 곳이 어디든 구독하고 리뷰를 남겨주시는 것 잊지 마시고, 제 다른 팟캐스트인 파운더스(Founders)도 꼭 들어보세요.

거의 10년 동안 저는 역사상 가장 위대한 기업가들의 전기를 400권 넘게 강박적으로 읽어왔습니다. 여러분이 일에 쓸 수 있는 아이디어를 찾기 위해서요. 이 쇼에서 듣는 게스트 대부분은 파운더스를 통해 저를 처음 알게 된 사람들입니다.